Coaching Laboral – Módulo III

PROPUESTAS DE MODELO

1. Introducción

El coaching es un servicio de asesoría profesional independiente que ayuda a la empresa a: alcanzar los objetivos, mediante la solución de problemas; descubrir y evaluar oportunidades; mejorar el aprendizaje y lograr la puesta en práctica de los cambios (Kubr, 2002), como actividad es realizada por una o más personas, en una entidad, para contribuir a la solución de problemas o mejorar el desempeño (Mas, 2008).

“Es un servicio profesional, un proceso de retroalimentación donde el coach aprende de los miembros de la organización y éstos a su vez, guiados por el coach, pueden generar un estado de sinergias que permita activar el conocimiento acumulado en el personal” (Guerrero et al 2014:4). Durante el proceso, ocurre un intercambio de conocimientos, habilidades y aptitudes en el que ambos aprenden a penetrar en los problemas y a encontrar las soluciones viables para resolverlos (Guerrero, 2017:7).

La literatura sobre consultoría es amplia; sin embargo, cuando se trata del uso de modelos y procedimientos específicos sobre cómo llevar a cabo el proceso, la información disponible se reduce. De hecho, se plantea que “cada empresa consultora tiene un modelo de negocio propio y distinto de la competencia” (Mas, 2008:101). Adicionalmente, se considera que es un proceso que debe estar alineado con el marco legal regulatorio propio de cada país (Guerrero, 2018).

El concepto de consultoría evoluciona en el tiempo y, en la actualidad, se aprecian definiciones que ven al consultor involucrado tanto en el diseño de propuestas, como en la puesta en práctica de las acciones de mejora, con miras a capacitar y entrenar en el terreno, donde el consultor acompaña al cliente a través de la formación – acción. En referencia, la consultoría, vista desde la concepción innovadora es entendida como transferencia tecnológica al cliente.

De ahí, la necesidad de estudiarla como proceso organizacional que arroja resultados favorables en las organizaciones; su análisis crítico a nivel de los instrumentos metodológicos estudiados para proponer un modelo de consultoría, merece prestarle atención. Por ello, a partir de su estudio, se propone un modelo para sistematizar el desarrollo de los servicios de consultoría organizacional, que sirva de guía y contribuya a la formación de consultores mediante la transmisión del conocimiento, que se articule con el marco legal, como contribución a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, al brindar servicios de mayor calidad que permitan aprovechar las mejoras prácticas existentes en el equipo consultor.

Para el desarrollo de esta investigación se parte de realizar los siguientes pasos:

1) Análisis y síntesis de los modelos y procedimientos de consultoría precedentes;

2) Detección de las variables más representativas utilizadas al efecto; 3) Trabajo grupal y análisis crítico con los consultores;

4) Propuesta de modelo de consultoría.

2. Modelos y procedimientos de coaching precedentes

Para el diseño del modelo de consultoría organizacional se parte del estudio de 21 modelos, y procedimientos, en lo adelante instrumentos metodológicos, utilizados indistintamente en investigaciones precedentes, para lograr el desarrollo y mejoramiento organizacional; se expone su factibilidad de uso en instituciones educacionales, empresas y otros sectores (cuadro 1).

Del análisis anterior se obtiene que 13 de los autores estudiados establecen un ciclo para el desarrollo de la coaching, que representa el 62 %, por lo que se concluye que para lograr uniformidad en la realización de la coaching se deben establecer pasos secuenciales que guíen la manera de hacer. Asimismo, se identifican las variables utilizadas para caracterizar el proceso consultivo desde la mirada de cada autor.

3. Variables más representativas utilizadas en el proceso de coaching

Se desarrolla un proceso de análisis y síntesis a los mencionados instrumentos metodológicos para conocer las variables más representativas. Derivadas del análisis, se observa la presencia de catorce variables manejadas indistintamente por los autores.

El cuadro 2 resume las variables detectadas en el estudio y la simbología que se emplea para enunciarlas.

Los instrumentos metodológicos consultados son evaluados de acuerdo a las variables definidas. Los datos se procesan a partir de la construcción de una matriz binaria, con la presencia (1) o ausencia (0) de las variables en cada instrumento, el análisis realizado se expone en la tabla 1.

Esta información se procesa mediante el IBM SPSS Statistics versión 21, se utiliza la metodología clúster y el análisis de clasificación por conglomerados jerárquicos por casos, según el método Ward e intervalo de distancia euclídea al cuadrado. Como resultado se obtienen el dendograma mostrado la figura 1.

Como puede observarse a una distancia de aglomeración igual a veinte (20), se obtienen tres grupos:

El primero, está conformado por diez instrumentos (48 % ):

1) López (2011), con una propuesta para la integración de procesos empresariales y procesos de producción en un laboratorio académico;

2) Romero (2012), con una metodología para desarrollar la coaching económica; 3) Kubr (2002), que detalla su modelo de coaching;

4) Bahamón Asesores Asociados S.A (2015), que propone una metodología para desarrollar la coaching como proceso de intervención sistémica;

5) Arzola and Mejias (2010), metodología para la realización del servicio consultivo basado en la teoría de solución de problemas;

6) Guerrero (2017) modelo de coaching organizacional;

7) Gutiérrez (2011), con un plan de negocios para servicios de coaching de responsabilidad social empresarial;

8) Mas (2008), propone un modelo de sistema basado en los factores clave para

la gestión del conocimiento;

9) Olarte (2012), con un modelo de aprendizaje organizacional y;

10) Antúnez & Franch (2011), con una propuesta metodológica para desarrollar el diagnóstico.

En este grupo se concentran los instrumentos que abordan mayor cantidad de variables (doce), de ellas, cinco comunes para todos los instrumentos, es el más representativo.

El segundo grupo está compuesto por siete instrumentos (33 %):

1) Flores (2011), con metodología para el desarrollo de estudios de caso;

2) Colectivo de autores (2012), metodología para la mejora de la cultura organizacional;

3) Herrero (1996), con un modelo de intervención socio educativo;

4) González (2007), con un modelo de consultoría para las MyPimes;

5) Schein (1988), modelo de consultoría de procesos;

6) González (2000), modelo de consultoría organizacional-gerencial; y

7) Vázquez (2011), con una metodología para la realización de consultorías en estrategia organizacional. Muestra tres variables comunes en todos los instrumentos y tres ausentes.

El tercer grupo lo componen cuatro instrumentos (19 %):

1) Marimon (2002), trabaja la consultoría desde los distintos modelos de gestión de calidad;

2) Pereira (2010), metodología para el desarrollo de los servicios de consultoría en gerencia de proyecto;

3) Leiva (2007) con una propuesta de modelo de intervención socio educativa y;

4) Centro de Innovación en Tecnología para el Desarrollo Humano (2014), con una propuesta para la consultoría estratégica. En este grupo se aprecia la ausencia de cinco variables y una sola variable presente en todos los instrumentos que es el cambio organizacional.

En la tabla 2 se resumen los conglomerados por grupos de autores, donde se destacan las variables más representativas.

Asimismo, del análisis del conglomerado por grupos de variables (figura 2) se aprecia, a una distancia igual a ocho, la formación de dos grupos: el primero, con nueve variables (64%), donde se manifiesta que las variables con mayor presencia son enfoque a proceso, capacitación, cambio organizacional, mejora continua, satisfacción de cliente, entorno y calidad del servicio; y, el segundo, formado por cinco variables (36 %).

Como puede apreciarse, tanto en el análisis de conglomerados por instrumentos metodológicos, como por variables, coinciden las variables más representativas, por lo que se concluye que existe consenso entre los autores acerca de las variables a considerar para desarrollar el proceso de consultoría.

4. Trabajo grupal y análisis crítico con los coachs

En sesión de trabajo grupal con el equipo de coaches con experiencia en esta actividad, se realiza un análisis crítico de los instrumentos metodológicos, se exponen los resultados alcanzados hasta el momento (fases o etapas e invariantes). La información es analizada mediante tormenta de ideas con el objetivo de entender la lógica y secuencia de las diversas etapas propuestas, contrastarlas con las etapas utilizadas en la práctica del consultor y arribar a consenso, asimismo, comprender el proceso tomando como base las variables utilizadas para definirlo.

En este sentido, se entrega una encuesta con todas las etapas y variables propuestas en los instrumentos metodológicos, para que cada miembro del equipo marque las que a su criterio debe contener el modelo. Resultado que se presenta al grupo para reducir el listado, ponderar las propuestas y llevarlas a votación. En consecuencia, se procede a determinar otras exigencias que debe tener el modelo para desarrollar el proceso de consultoría en las entidades. El equipo de trabajo determina lo siguiente:

1. De las etapas encontradas en la literatura, el modelo debe contener las siguientes: concertación del servicio, exploración, planificación, ejecución e informe gerencial, entrega y conformación del expediente.
2. Debe contemplar las siete variables más representativas: enfoque al proceso, mejora, cambio organizacional, capacitación, entorno, calidad del servicio, satisfacción del cliente.
3. Reflejar la coaching como proceso, con sus entradas, transformación y salidas.
4. Sustentarse en el ciclo de mejora continua de Deming (PHVA).
5. Contemplar los cambios del entorno (variación de las condiciones y variables que le dieron origen).

Elementos que se enriquecen y fertilizan con las experiencias de los consultores hasta arribar a la concepción del modelo.

5. Propuesta de modelo de coaching

Como resultado del análisis de los conceptos, las fases o etapas tradicionalmente utilizadas para desarrollar la consultoría, la articulación de las variables con mayor frecuencia de aparición y la experiencia teórico-práctica acumulada por el equipo consultor se propone modelo que se muestra en la figura 3.

El objetivo del modelo consiste en ofrecer una guía a los coachs que les permita la presentación de soluciones viables a los problemas prácticos y complejos que presentan las organizaciones.

5.1. Características del modelo:

• Formativo: Se instruye a las personas a partir del aprendizaje mediante la formación – acción, se aplican acciones de entrenamiento, según las necesidades que se presenten, para proveer de habilidades a los equipos de trabajo.
• Flexible: El modelo brinda la posibilidad de ser adaptado a la realidad de la empresa objeto de coaching, mediante el empleo de las herramientas más acertadas.
• Promotor de la mejora continua: Se materializa en la solución de problemas centrados en el mejoramiento continuo a partir de la retroalimentación al sistema que permite realizar los ajustes necesarios al proceso.
• Pertinencia: Dado por la posibilidad de ser aplicado totalmente según los intereses de la organización

5.2. Principios que respaldan el modelo:

1. Participativo: Durante todo el proceso consultivo se trabaja en equipo, se genera cohesión entre sus miembros, se ven involucrados tanto el consultor como el cliente, este último participa en la aplicación de técnicas, herramientas, propone soluciones y evalúa las propuestas realizadas por el consultor.
2. Creatividad: En la relación cliente coach se establece un ambiente de colaboración que favorece la propuesta de soluciones novedosas a partir de informaciones ya conocidas, el hallazgo de problemas aún no detectados y selección de la mejor alternativa de solución.
3. Consistencia lógica: Se evidencia en la disposición, conformación secuencial de los elementos que integran el modelo y su interrelación, es coherente con la lógica de ejecución del proceso consultivo.

5.3. Premisa en la que se sustenta el modelo

1. Tener autorización de la máxima dirección para ejecutar el proceso de consultoría.

El modelo propuesto tiene un enfoque de procesos con base en el ciclo de mejora continua de Deming (PHVA), al mismo tiempo, está sujeto a la observancia constante del entorno para tomar medidas de carácter proactivo.

Video Deming

Considera como variables de entrada los requerimientos y necesidades del cliente; la información propiedad del cliente; la legislación vigente y la provisión de recursos. La transformación viene dada por los pasos para desarrollar el proceso de consultoría y entre las variables de salidas se encuentran la satisfacción de necesidades y expectativas del cliente y la calidad de los servicios prestados. El proceso de transformación contempla cinco fases.

5.4. Fases del modelo propuesto

Fase I. Concertación del servicio.

En esta fase se establecen las primeras relaciones entre el coach y el cliente, se conocen sus necesidades, en caso de tratarse de un nuevo cliente, se conforma la ficha a fin de que quede registrado en la base de datos de clientes de la empresa consultora y se ponen de acuerdo las partes en cuanto al alcance, condiciones, recursos, personal y la documentación necesaria para comenzar el servicio.

Fase II. Exploración.

En esta fase se realiza un diagnóstico a partir de la información suministrada por el cliente, con el objetivo de conocer el funcionamiento de la entidad y el estado de sus procesos, para constatar la existencia de los problemas enunciados previamente por éste, resultados que deben quedar reflejados como evidencia del trabajo realizado.

Fase III. Planificación del servicio.

En esta fase se planifican las acciones de capacitación que necesita el cliente sobre el tema objeto de coaching, de las herramientas y técnicas que se van a utilizar durante el servicio, así como de los recursos que demandan estas acciones.

Fase IV. Ejecución del servicio.

Durante esta fase se elaboran los papeles de trabajo para dar solución al problema, que son la evidencia de los muestreos realizados, de la aplicación de herramientas y técnicas, del empleo de normas y resoluciones vigentes tanto internas como externas y de la solución elegida por el cliente para resolver el problema identificado.

Posteriormente se elaboran los documentos de cierre del servicio y el informe preliminar con los resultados del trabajo realizado, el cual se discute con las partes para lograr su conformidad.

Fase V. Informe gerencial, entrega y conformación del expediente.

En esta fase se conforma el informe gerencial, que se entrega de conjunto con la documentación del servicio realizado al cliente para su firma, se realiza la entrega formal de la documentación propiedad del cliente, además se tramita la facturación, el cobro del servicio, la opinión del cliente sobre el servicio recibido. De igual forma, se conforma el expediente de coaching que es sometido a un proceso de revisión de todos sus documentos, luego se procede al archivo del expediente y finalmente, se salva la información.

El modelo concibe la retroalimentación al sistema, de la fase de ejecución a la de exploración, donde, a partir de las experiencias prácticas adquiridas (aciertos y desaciertos), durante la ejecución de la coaching se aplican mejoras e incorpora valor a los nuevos servicios.

Combina la gestión de las variables capacitación, cambio organizacional y responsabilidad para impactar positivamente en la entidad cliente de la forma siguiente:

• Capacitación, con acciones formativas tanto para directivos, como para trabajadores, que les permitan apropiarse de la teoría, marco legal, técnicas, herramientas e involucrarse en el proceso para aprender a identificar y resolver sus propios problemas.
• Cambio organizacional, con el arribo al estado deseado, a mediano o largo plazo, luego de haber aplicado las acciones recomendadas por el consultor, es el elemento concluyente que resulta del proceso consultivo, razón por la cual se da inicio a la consultoría.
• Responsabilidad social empresarial, expresada en la contribución al comportamiento ético responsable ante la sociedad a partir de la aplicación de estrategias y buenas prácticas de gestión empresarial para contribuir a la mejora económica, ambiental y social.

La propuesta de modelo se encuentra articulada al marco legal, lo que permite realizar una mirada secuencial de los servicios demandados en busca de la satisfacción del cliente, al brindar servicios de mayor calidad. Contempla las siete variables con mayor frecuencia de aparición. Sin embargo, a pesar de que la responsabilidad social empresarial alcanza solo un 10 % de representatividad, se considera una variable importante, desde la óptica de la repercusión que tiene la consultoría en el comportamiento ético y responsable de la organización cliente ante la sociedad Medina (2016), Fraga et al (2016), Jaquinet (2016).

El modelo resultado de esta investigación aprovecha y sistematiza las buenas prácticas existentes en el equipo consultor.

3. Conclusiones

Se realiza el estudio de 21 instrumentos metodológicos que sirven de basamento para el modelo de consultoría propuesto, que aprovecha las buenas prácticas adquiridas, las integra en una herramienta de trabajo que contribuye a conservar y transmitir el conocimiento a los diferentes actores de esta área del conocimiento.

Se propone un modelo caracterizado por la integración de herramientas, que logra uniformidad al sistematizar la forma de desarrollar los servicios de consultoría, que se articula con el merco legal, orientado al cliente, compuesto por cinco fases: concertación del servicio, exploración, planificación, ejecución e informe gerencial, entrega y conformación del expediente.

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DIAGNÓSTICO

La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis. Durante esta fase, el coach y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. ¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información, psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones ¿Cuál es el esencial? ¿Qué actitudes imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se utilizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir, qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.

Los temas de este material relacionados con las organizaciones, sus problemas y la solución de solución de problemas complementan lo que pretendemos se tenga en cuenta en el diagnóstico por lo cual en este nos limitaremos a cuestiones generales a tener presente por los consultores y resaltar aquellas de más significación. El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajo de la coaching y tiene como antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial preparatorio.

El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución .En principio el diagnóstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta se llevará a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnóstico lleve a la conclusión que algún problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por diversas razones reales e incluso infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la práctica es muy difícil establecer una línea estricta divisoria entre diagnóstico y planeación de acción.

Con frecuencia ocurre que en el diagnóstico se vayan determinando y estudiando posibles variantes de solución.

La experiencia del trabajo de consultoría indica que aunque metodológicamente se aborde la acción independiente del problema, en fases diferentes , como usted interactúa con hombres en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas veces abordan posibles soluciones, resulta poco práctico y en casos imposible que usted impida que se enuncien , por lo cual usted debe estar preparado para organizar de forma pragmática la información que recibe de tal manera que el resultado del trabajo sea lo más eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados se sientan cómodos, útiles y recuerde que muchas veces de esto salen las ideas básicas para las mejores soluciones que luego de fertilizadas serán las soluciones definitivas.

Nuestra recomendación es que se maneje esta situación con inteligencia, no se incite, pero se aproveche en sentido proactivo demostrándoles a las personas la utilidad de su contribución y asegurándole que sus aportes y contribuciones serán tomados en cuenta en su momento, recomendándole que sigan profundizando y mejorándolas. Otra cuestión importante del diagnóstico, es que el mismo hecho de que el consultor y el equipo empiecen a investigar, preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de cambio que puede repercutir de forma inmediata en la organización. A muchas personas no se les tiene que decir que deben hacer, solo basta que se les haga alguna

pregunta que entrañe la posibilidad de hacerlo de otra forma ello traer cambios en las ideas, reflexiones que pueden tener implicaciones e forma de cambios.

Acorde al tipo de coaching que recomendamos , la colaborativa , donde los coachs interno / externo forman un equipo , la labor del coach influye en las actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concretos, también hay efecto útil de aprendizaje si el cliente y sus trabajadores consideran que están aprendiendo y descubriendo la verdad por si mismos, que el consultor los está ayudando a ello, que es uno más de su grupo, que comparte su “ Know How” con ellos con el fin de que aprendan a identificar, definir, analizar y en fin resolver los problemas por si mismos.

El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la solicitud de participación, lo que tendrá una influencia muy positiva en esta y las próximas etapas, como resultado final, el diagnóstico no solo debe arrojar Problemas y Causas sino también que la organización (sus trabajadores) salga más fortalecida y este mejor dispuesta para planificar y enfrentar los cambios que se avecinan en el futuro inmediato y en todo momento.

No obstante lo anterior también puede producirse efectos negativos:

• Personal que trata de mantener secretos, reservas lo que dificulta el trabajo y crea dudas acerca del consultor, afectando su capacidad de actuar con eficiencia e influenciando negativamente a lo largo de la organización.

• El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer múltiples barreras, la dirección no ha preparado a sus directivos y trabajadores para ello previamente.

• Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y en general rechazos al “agente extraño “que descubrió los hechos que hubiera sido mejor ocultar a una persona ajena.

• Que se produzcan mejoras cambios espontáneos que no den como resultado mejoras reales y en casos más bien lo contrario, aunque su intención sea buena. Para evitar estos errores hay algunas cosas que el consultor debe hacer pero en especial, debe actuar con la alta dirección creándole una convicción que la lleve a la acción previa en la organización y convenza su equipo y trabajadores acerca de:

• La necesidad de la consultoría para catalizar el cambio

• La certeza acerca de la profesionalidad experiencia y resultados del equipo de consultores y su confianza en ellos así como en los consultores internos designados.

• La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para adquirir capacidades de cambio propio.

• Que no se hagan cambios de forma paralela e individual, y que deben coordinarse todas las acciones para tener más eficacia, eficiencia y concepción integral como sistema.

• Que tener problemas es normal y que lo importante es actuar para resolverlos siendo decisivo para ello definirlos tal y como son y despersonificados, se buscarán hechos , causas y no a los responsables.

Quedará por el consultor con su preparación tacto y ética reforzado con su actuar sistemático con profesionalidad, ayudar a evitar males mayores y ganarse la confianza de todos los directivos y trabajadores de la Organización.

Una cuestión que no debe olvidar el coach es que debe aportar y confrontar información, de manera frecuente acerca de la investigación y sus resultados lo que evitará dudas acerca de los propósitos de su trabajo y permitirá a todos participar más activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo y con el futuro, además esto le brinda al consultor retroalimentación de cómo reacciona el cliente e ir valorando el cambio en las actividades de todos lo participantes.

La verdad, fundamentada, presentada de manera proactiva, despersonificada, consultada y aprobada por todos es un arma de increíble efecto para decidir e implementar acciones para su transformación, insistimos en que solo la convicción induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces.

El consultor con experiencia enseñará a todos los que se relacionen con el como trabajar , los incitará a buscar los problemas , investigar las causas, esto los implicará , los comprometerá y los preparará para el futuro , además de capacitarlos , debe ponerlos a descubrir su verdad más que buscarla el, recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organización .

El coach debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad

• El problema

• Las causas del problema

• La capacidad potencial del cliente para resolver el problema

• Las direcciones posibles de las medidas futura

El diagnóstico requerirá de una caracterización de la organización y sus resultados y un estudio por parte del consultor de la organización y su cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio. Respecto al problema y sus causas, así como analizarlos se profundizarán en los próximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones.

EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales.

1. IDENTIDAD: ¿qué? , ¿qué resultado es el indeseado? , ¿cuál es la falla?,

2. MAGNITUD: ¿cuánto afecta?

Aquí se tendrá en cuenta la importancia del problema en términos absolutos y relativos y que nivel de afectación provoca en la organización. Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual.

3. UBICACIÓN : (física y en la organización )

¿Dónde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras áreas o impactarlas; en fin se trata de ubicarlo en genérico

4. TIEMPO: (perspectiva cronológica) ¿desde cuando afecta? Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repetición aparece, en fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su análisis y solución.

Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión ; la tendencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen más interés y posibilidad en participar en su solución , para así poder trabajar más directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solución.

En resumen la definición del problema que es la primera etapa en su solución implica:

• Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS)

• Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIÓN) definiendo las 4 ó 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con el deseado.

• Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definición.

• Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultará necesario)

Ejemplo:

Disminución del 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 últimos trimestres del año 2002.

A veces resulta muy útil clasificar los problemas en internos y externos, siendo los internos aquellos que están bajo la autoridad de la dirección de la organización (o unidad objeto de análisis), los externos serán aquellos que estarán fuera de su autoridad y / o que su existencia es difícil de controlar por ellos aunque por lo general , no hay problemas puros , esta calificación ayuda , pues los internos , que deberían estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , además la estrategia de solución de los problemas externos no es igual a la de los internos , puede requerir otros análisis y búsqueda de alternativas.

Por último respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 20 por 80 (PARETO) ya que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar otras técnicas que se explican en este material y que por lo general buscan consenso de expertos y / o altos implicados.

Como ha podido apreciarse cualquier efecto indeseable será un problema y podrá definirse como tal, puede que en su interconexión unos sean efectos y otros causas, vale la pena reconocer esto que como se verá tiene una importancia metodológica grande en la solución de problemas.

Ver video Pareto 2

LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan. En toda organización los factores causales está hipotéticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS RECURSOS FINANCIEROS y además al ser un sistema abierto puede que existan factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.

Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específico para poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al coach reunir información , verificarlas o refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades )en este aspecto también es válido el análisis de PARETO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan un grupo de técnicas de recopilación , análisis y presentación de información.

Es particularmente importante la síntesis y presentación de resultados en esto resulta útil el uso del diagrama de causa – efecto y el análisis de causa / efecto en general.

Definamos el problema referente a la disminución del 20% de las ventas en la Gerencia Oriental en los últimos 3 trimestres del 2002.

¿Por qué puede ocurrir esto? Veamos algunas hipótesis:

• Estado de motivación / satisfacción de los trabajadores.

• Deficiente política de Gestión del Mercado.

• Incremento de beneficios de oferta de la competencia

Y así sucesivamente pudiéramos listar nuevas hipótesis.

Tenemos por ejemplo que al verificar veamos que en los listados con el 2 y 3 no observamos gran significación y que la cuestión esencial radique en

MOTIVACIÓN / SATISFACCIÓN.

¿Por qué ocurre esto? ¿Qué falla?

• Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando.

¿Donde están sus diferencias?

• No hay estímulo al incremento de las ventas (o fue suprimido en el último trimestre)

• El personal de recuerdos humanos no reacciona al respecto.

• El reconocimiento a las ventas y su incremento es diferente.

• Deterioro de las acciones de capacitación al personal de los puntos de venta.

• Poca participación de los trabajadores en la Gestión de la Organización.

Como usted podrá apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede ser y lo es, un nuevo problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varias efectos. El estudio en detalle de toda esta madeja o entretejido es lo que permite que los consultores encuentren posibilidades de proponer acciones que tiendan a la solución del problema.

Video Diagrama de Pareto

Usted mismo al aplicar las técnicas ya tendrá preconcebidas causas (o hipótesis al respecto) por ejemplo:

SI aplica una encuesta, aI realizar entrevistas o se complementan ambas con otras técnicas de seguro indagará sobre estos 5 factores y las seguirá descomponiendo en su análisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el análisis, el cual debe ser adecuado a cada organización en sus condiciones específicas y cultura Cuando se aborden las técnicas usted podrá apreciar la utilidad que tiene en todo análisis causal y podrá ampliar su horizonte al respecto.

Video Diagrama Ishikawa

LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA.

La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema.

– El marco temporal es también importante.

• Experiencia en solución de otros problemas y programación de cambio.

• Cultura organizacional referente al cambio.

• Evolución futura de los recursos del cliente y se puede movilizar otros.

• ¿Que intentos se han hecho en el pasado y sus resultados ¿las actitudes des ante los problemas es también una cuestión a prestarle atención.

• ¿Como se perciben los problemas?

• Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas

• Se han acostumbrado al problema por la convivencia con él.

Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solución de los problemas. El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendrá en cuenta el Factor Humano, de aquí se derivaran acciones, pero además debe valorar que potencial de recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ello podrá dar más claridad en las acciones futuras.

DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS.

El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo largo de el se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente.

Aunque las ideas van surgiendo en el diagnóstico y esto será inevitable, el consultor debe tener presente lo peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin que se hayan determinado, identificado y verificado causas y sacado las conclusiones del diagnóstico. No es una camisa de fuerza cada etapa pero metodológicamente son muy convenientes de respetar y aprovechar.

En la planificación del diagnóstico es esencial determinar la forma y grado en que participará el cliente, en la forma recomendada, la colaborativa el consultor es un catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda el método adaptado, señalando su atención en las cuestiones y hechos que puedan escapar.

La responsabilidad principal por el acopio y el análisis de datos será del cliente, ello lo preparará para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el éxito futuro de la organización.

En la organización del diagnóstico se desarrollan cuatro etapas principales:

1. Definición del marco y la decisión de la Información a reunir y como hacerlo.

2. La Investigación, Recopilación de Datos y Elaboración de Información.

3. El Análisis de los Hechos

4. Las Conclusiones del Diagnóstico el análisis y discusión con la alta dirección acorde a la participación que podamos lograr en el cliente (consultores internos) será más o menos fluidas estas etapas y sus resultados dependerán de ello.

Para realizar el diagnóstico el coach y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición. En este material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser útiles en el trabajo.

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EL PROCESO DE INTERVENCION

ETAPA DE DIAGNOSTICO en un Sistema Educativo

Edgar Schein, al definir la Efectividad Organizacional relaciona a ésta con lo que él llama «Ciclo adaptativo de acometimiento» esto es, una Organización que se puede adaptar y afrontar efectivamente los cambios de su ambiente. Se habla entonces de un buen Diagnóstico como base de cambios acertados. En forma más detallada, afirma que «El ciclo adaptativo de acometimiento», comprende una serie de actividades y procesos que comienzan con algún cambio y que finaliza con un equilibrio más adaptativo y dinámico. Si logramos identificar las diversas Etapas o Procesos de este Ciclo, podremos en alguna forma identificar los puntos débiles donde típicamente pueden fallar las Organizaciones. Con frecuencia. Cliente y Consultor difieren en tratar de definir el problema.

Video Schein Cultura Organizacional

Los Directores están tan inmersos en una situación particular y dentro de un arco conceptual reducido, o son ellos mismos quienes han creado el problema con su estilo de administración o actuaciones pasadas. Pueden ver sólo síntomas y no el problema real, o bien, resistirse a admitir la existencia de ciertos problemas y preferir que el Consultor los descubra a través de una Intervención de Diagnóstico.

3.1. I SUPUESTOS BASICOS

De las diferentes Entrevistas preliminares sostenidas con el Director de la Organización, de los planteamientos propuestos por los participantes en la reunión sostenida para realizar la Entrada al Sistema – Cliente y de nuestra observación directa por más de cinco meses, generamos una serie de ideas sobre la situación actual de nuestro Cliente y que a continuación sintetizamos :

– La necesidad de un Diagnóstico general para identificar las fallas en los Subsistemas Administrativo > Humano – Social y Tecnológico.

– Se percibe una baja, motivación en los Recursos Humanos de la Organización.  

– Existen fallas metodológicas en los procesos de enseñanza.

– Se observa incomodidad e inadecuación de las diferentes oficinas administrativas y recepción.

– Una falta de ambientación artística

– Semioperante, en forma permanente, una Administración de «puertas abiertas» para todos ?.

– Poco alumnado especialmente en las horas de la tarde. Al efectuar un análisis de estos supuestos, y evaluar las posibilidades de entrada en la problemática que  presentaba la Organización, el Equipo Consultor ha llegado a las siguientes conclusiones :

– Se hace necesario elaborar un Plan de Diagnóstico bien definido que contemple los aspectos anteriormente mencionados y profundice en su problemática.

– Un Diagnóstico bien logrado, además de darnos un conocimiento más objetivo y preciso de la Organización, constituirla la base de los Planes de Acción a seguir.

– Si logramos integrar en Equipo a todos los miembros de la Organización, lograremos un mayor acercamiento entre ellos mismos, un mayor sentido de pertenencia a la Organización y una mayor participación efectiva en la Intervención.

Con estas consideraciones y supuestos, procedimos a preparar el Diseño para recopilar la información.

3.1 SUPUESTOS BASICOS RECOLECCION DE INFORMACION

«Todo acto del Consultor de Procesos, constituye una Intervención en el Sistema, incluso la decisión inicial de trabajar con la Organización». Esta afirmación de Schein nos refuerza una vez mis la Importancia de cada una de las acciones a seguir.

DESARROLLO DEL PLAN GENERAL I

» Una vez lograda la estructuración y aprobación de los diferentes Planes para recolectar la Información, nos dimos a la tarea de llevarlos a su realización.

Antes de continuar, se hace necesario aclarar el porqué de los tres Planes.

Es cierto que tanto el personal Administrativo, como el Docente y los Estudiantes se Integran en un todo para conformar el Elemento Humano en la Organización; pero cada uno de ellos tiene su propio comportamiento, normas, responsabilidades específicas y perspectivas muy peculiares que los hacen ser Independientes en su propio campo de acción. Por tal motivo y teniendo como referencia las Teorías Sistémicas de la Organización, nos hemos permitido presentar estos tres diferentes Planes de Acción, pero enfocados hacia el mismo objetivo.

CUESTIONARIO DE TENDENCIA SANA Y ENFERMA DE LA ORGANIZACION.

Construcción : Tomando como base las Características de las Organizaciones Enfermas y Sanas propuestas por Fordyce y Ueil, el Equipo Consultor diseñó un Cuestionarlo que consta de 21 planteamientos, dos Tendencias (Sana y Enferma) y una Escala Likeriana para su contestación. Es muy difícil ubicar el grado exacto de lo Enfermo o Sano en una Organización. Por tal motivo y teniendo, además en cuenta las características específicas del Sistema Cliente, nos permitimos utilizar el término TENDENCIA, para no caer en prejuicios ni rotular la Organización.

Validación : El Cuestionarlo lo validamos en dos Etapas :

– Sometiéndolo al concepto de especialistas en el ramo. Aplicándolo a varias personas que ocupan diferentes posiciones y que trabajan en Sistemas Educativos. Se procedió luego a hacerle las correcciones y ajustes necesarios.

Aplicación : El mismo día de la Junta con el Sistema Cliente y lúego de impartir las instrucciones correspondientes en cuanto a la hora de contestarlo, se aplicó a la totalidad de los presentes. Población 16 personas. Tiempo previsto 1 hora. Tiempo utilizado 1 hora.

Calificación : Para su calificación se diseñó el siguiente proceso :

– Sobre los 5 puntos diferentes de la escala :

+2   +1   +0   +1   +2

• Se hallan las frecuencias y se suman. Sobre las frecuencias en cada punto de la escala se obtiene el porcentaje parcial. Para hallar el porcentaje total de la Tendencia, se suman los dos parciales del lado respectivo. Para hallar el promedio total de la Tendencia, se suman todos los porcentajes del lado respectivo y se divide su suma por 21 (total de Items) El primer vaciado de información, es el que a continuación observamos. Por presentación y claridad de la información, hemos considerado oportuno omitir el contenido de cada planteamiento.
• ~ Cada uno de los planteamientos, está identificado con los códigos del 1 al 21, como aparece en el Cuestionario anexo No. l.
• Con la Información estadística obtenida, elaboramos la siguiente representación gráfica de la Organización, teniendo en cuenta las tendencias.

• Anexo 1

Segundo Instrumento : (Anexo No.2)

CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE DESARROLLO.

El Cuestionario utilizado fué diseñado y validado por el Licenciado Patricio Pimentel González, quien muy gentilmente autorizo su aplicación y algunos ajustes, si eran necesarios, dadas las características del Cliente seleccionado.

Descripción del Instrumento:

El Instrumento consta de 23 planteamientos que describe a su vez 23 características que son importantes para desarrollar un puesto de trabajo; además contiene una hoja anexa de instrucciones para su aplicación. Tratándose de un Centro de Enseñanza de las Artes, se incluye una nueva característica : CREATIVIDAD.

Aplicación : Población 21 personas.

Metodología: Teniendo como base el Organigrama, en primera instancia el Director estableció el perfil ideal de los dos Secretarios; a su vez, el Secretario Administrativo, el del Departamento de Producción y el de Recursos Humanos; el Secretario Académico, los perfiles del Departamento de Apoyo Académico y Departamento de Planeación Académica; por Ultimo. Apoyo Académico elaboró los perfiles ideales de los Departamentos de Biblioteca Audiovisual y Difusión.

Los perfiles del personal que depende del Departamento de Recursos Humanos, los estableció la persona responsable de este Departamento. En una segunda aplicación del instrumento, los mismos responsables del proceso anterior, entraron a evaluar directamente y en la realidad a las personas que en éste momento desempeñan esas funciones. No aparece la evaluación del actual Jefe del Departamento de Producción por su ingreso muy reciente en la Organización.

_ Resultados y Manejo de la Información : Por tratarse de una Información eminentemente confidencial, hemos considerado oportuno solamente presentar un LISTADO GENERAL DE NECESIDADES DE DESARROLLO como el que aparece en la siguiente página, estratificándolo en tres grupos según los porcentajes obtenidos. En su momento oportuno, y mediante una nueva entrevista se informará a cada una de las personas implicadas en este proceso acerca de los resultados y de su perfil respectivo. 

Análisis de la Información : como se observa en el cuadro anterior, la prioridad No es el INTERES POR LA CALIDAD, representada en un 61% lo cual significa que la habilidad para establecer y alcanzar oportunamente altos estándares de desempeño, está medianamente desarrollada.

En segundo lugar, encontramos como prioridades LA ORGANIZACION, EL ANALISIS DE PROBLEMAS y LA COMUNICACION, representadas en un 57%, porcentaje muy significativo si se tiene en cuenta que la mayoría del personal encuestado y evaluado ocupa puestos administrativos.

En tercer lugar, la PLANEACION, habilidad definitiva en la vida de la Organización, se encuentra desarrollada medianamente. Otro grupo muy significativo de variables y con el mismo porcentaje de la variable anterior, está constituído por un grupo de habilidades muy relacionadas con la Planeación, y en las cuales de igual manera se observa un desarrollo medio. En síntesis podríamos decir que todo programa de NECESIDADES DE DESARROLLO para el personal Administrativo y de Apoyo de esta Organización, debe ir orientado a la capacitación en lo que bien podríamos llamar : – -PROCESO ADMINISTRATIVO» : Planeación, Organización, Dirección y Control.

Tercer Instrumento : (Anexo No. 4)

ENTREVISTA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

Anteriormente, hacíamos referencia a la importancia de la Entrevista como instrumento para el Diagnóstico Organizacional dadas sus características, alcances, profundización de los problemas y la interacción Consultor- Cliente. La Entrevista, no pretendió ser una forma de validación de ninguno de los instrumentos anteriores, sino ser un recurso para obtener información adicional en su parte estructurada. Una segunda parte, abierta, se diseñó sobre una guía general (Anexo No.4), con el objeto de profundizar algunos temas y dar mayor libertad de expresión al entrevistado.

Parte Estructurada : El entrevistado, deberla contestar SI o NO a nuestras preguntas directas, ejemplo: participa Usted en la formulación de los objetivos en su Organización? (planteamiento 1, primer Instrumento utilizado). Se siente satisfecho en su cargo? (planteamiento 14…) y así en todos los demás.

Con estas respuestas precisas, se logró definir la posición de cada uno respecto a las dos tendencias establecídas : SANA – ENFERMA. Con esta estrategia, dejó de existir una Tendencia INTERMEDIA (Resultados del primer Instrumento). Se observó, que las respuestas del universo entrevistado hacían variar las tendencias del primer Instrumento; por este motivo, se hizo necesario un ajuste para efectos de incrementar la claridad diagnostica.

Vaciado de Información : Antes de presentar el cuadro con los resultados obtenidos, hemos creído necesario describir los diversos componentes del mismo.

PLANTEAMIENTO : Esta columna comprende los 21 planteamientos del Instrumento :

CUESTIONARIO DE TENDENCIA SANA Y ENFERMA DE LA ORGANIZACION.

NIVEL : Se clasifico al personal de la Organización de la siguiente manera:

NIVEL IA : Director, Secretarios.

NIVEL IB : Recursos Humanos, Planeación Académica y Apoyo.

NIVEL II : Maestros.

NIVEL III: Biblioteca, Audiovisual, Difusión, Administrativo.

NIVEL IV : Intendencia, Mantenimiento y Vigilancia.

Las demás columnas, resumen los resultados obtenidos. Aunque se puede realizar un análisis tentativo, no sería válido por ser una muestra muy reducida.

Es muy significativo observar el comportamiento consistente de los datos en todos los planteamientos para – los Niveles IA e IB. en comparación con el Nivel IV que presenta una alta variabilidad. Para los dos primeros Niveles, se observa en forma mas clara el compromiso y la pertenencia con la Organización.

En el cuadro que a continuación aparece, transcribímos los resultados de las dos Tendencias. La Tendencia Enferma se logra restando de 100 el porcentaje de la Tendencia Sana en cada planteamiento.

Análisis de la Información : El comportamiento de los dos Niveles» IA – IB» es muy uniforme y afirmativo en sus respuestas. Se sienten comprometidos con el Proceso Administrativo que se les ha encomendado; Igual significado se observa en el Nivel III, compuesto por otra parte del personal Administrativo. Mayor variablilidad y discriminación en sus respuestas encontramos en el Nivel IV conformado por el personal de Intendencia, Mantenimiento y Vigilancia. El mayor porcentaje se ubica en el planteamiento No.14 (Satisfacción en el puesto); esto no se logra sino a través de una buena planeación, diseño y asignación de fundones, además de una excelente Incentivación tanto moral como económica. Sin embargo, un 74% lo calificamos como medianamente significativo. Los siguientes porcentajes significativos de la Tendencía Sana, se observan sobre la media, lo cual significa que la Organización en su proceso de desarrollo se encuentra en un punto medio. Los porcentajes de Tendencia Enferma más significativos se ubican en los planteamientos 1. (68%), 5. (63%), 12. (63%) y en el número 9. (62%).

Comparando los resultados de las dos Tendencias, nos damos cuenta que mientras el 64* de la población se encuentra satisfecha en el desempeño de sus funciones, un 68% manifiesta no tener participación alguna en la formulación de los objetivos organizacionales. Un 55% de los entrevistados manifiesta ser oído y atendido en sus opiniones (Tendencia Sana). Un 63% opina no tener participación alguna en la Planeación de sus tareas (Tendencia Enferma). El 59% está de acuerdo en que se le respeta la autonomía en el desempeño de sus funciones. Un 55% plantea una ausencia de Relaciones Humanas. Si comparamos los promedios de la Tendencia Sana – (49%), con el de la Tendencia Enferma (51%), encontramos poca o ninguna diferencia significativa» es decir que no podemos rotular la Organización en ninguno de los dos campos.

Es una Organización que inicia una nueva vida y que arranca con unos planes de acción, unos mediatos, otros a largo plazo. El cuadro que aparece en la siguiente página, compara las dos Tendencias Sanas del Cuestionario de Diagnóstico Organizacional y la de la Entrevista de Diagnòstico.

Estadísticamente podemos inferir una mayor significancia para los resultados del Cuestionario que para los de la Entrevista. Pero, la Entrevista maneja muchas mas variables y por tal motivo podemos darle mayor credibilidad a los resultados de ésta, sin dejar de darle su importancia y trascendencia a los del Cuestionario en el momento de definir el Diagnóstico Total de la Organización intervenida.

Sólamente coinciden los resultados de los dos Instrumentos en el planteamiento No. 12, es decir, lo poco usual de la retroinformación. Son muy semejantes los resultados en los planteamientos 15. y 20., en los cuales se habla sobre el estilo de dirección y de administrar.

Entrevista Abierta :

Estructuración : Teniendo como guìa nuestro Modelo establecido, establecimos 3 áreas como componentes de Diagnostico :

. Area Administrativa (Subsistema):

Metas

Tareas (flujo de trabajo)

Estructura (autoridad, reglamentos, comunicación, planeación, coordinación, control y toma de decisiones).

.Area de lo Humano~Social (Subsistema):

Liderazgo

Motivación

Manejo de conflicto

Interacción

Valores

lnvolucración

. Area Tecnológica (Subsistema):

Tecnologías

Metodología y Procesos

Equipos y Maquinaria

Creatividad

Resultados :

– Estructura Administrativa : El 78% de los entrevistados, afirma que existen fallas en los procesos de Planeación manifiestas en:

Falta de claridad en la definición de las funciones de algunos Departamentos (Difusión, Recursos Humanos, Producción y Apoyo Académico). No se respetan las líneas de autoridad. Se carece de estándares de producción. Se desconoce la filosofía de la Institución. Solo se trabaja en objetivos a corto plazo» principalmente en lo Académico. Se maneja mucho el empirismo en el Proceso Administrativo de la Organización. El personal no ha sido seleccionado entre un grupo de personas aspirantes al puesto.

Los programas específicos a nivel de Departamento, no están muy claros. La comunicación opera más a nivel personal que institucional.

Faltan Manuales de procedimiento. El total de la población entrevistada, coincide en determinar que ésta área se encuentra desarrollada en un 60%.

– Area de lo Humano – Social : Lo más significativo que se detectó en este subsistema, lo podemos sintetizar en los siguientes aspectos:

Se trabaja más por temor que por amor a la Institución principalmente en los niveles de Intendencia, Vigilancia y Mantenimiento. Se observa baja involucración, poco dinamismo e iniciativa en el trabajo. Se detectó que no es real el porcentaje de personas que se sienten satisfechas en su cargo (93%) según lo apreciado en el primer instrumento de diagnóstico. Se trabaja individualmente, lo cual conduce a una pobreza en las relaciones interpersonales. La comunicación social sólo se da a partir de festividades tradicionales. Se observa conflicto entre el Grupo Secretarial y el personal de Intendencia. Aceptan la forma de liderazgo como una condición para su desarrollo y crecimiento personal.

Desarrollo del área : aproximadamente en un 65%.

– Área Tecnológica : En el ritmo del trabajo se observa más monotonía que versatilidad. En todos los niveles , se presenta deficiencia en la aplicación de técnicas y procedimientos. Se t r a b a j a más por Iniciativa personal en algunos Departamentos a pesar de carecer de muchos elementos para el cumplimiento de las funciones. La f a l t a de implementación en los talleres, conduce a una deficiencia en la preparación técnica de los futuros Licenciados y Técnicos. No son muy claras las normas que regularizan los procesos de evaluación.

Existe deficiencia metodológica en algunos Maestros.

Desarrollo de área : aproximadamente en un 50%. Con la aplicación de este tercer Instrumento y la presentación de sus resultados, damos por finalizado el desarrollo del Plan General I.

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PLAN DE ACCIÓN

La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor/coach puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir que solución se ha de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al cambio. El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las mismas se diagnosticaron, dándole preferencia a las críticas, a aquellas que tengan mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de éxito en las condiciones objetivas y subjetivas existentes en el entorno así como en el contexto cultural de la Organización, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.

1. Acciones directas.

2. Acciones indirectas

Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.

• Dependen de una decisión interna, siendo por lo general su origen derivado de factores objetivos que en su mayoría tienen un consenso aplastante.

• Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.

• Son por lo general correctivo o de generalización, no requiriendo estudios adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayoría estructuradas.

• Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.

• No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

– Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentación, el transporte, la protección personal, las condiciones específicas de trabajo etc.

– Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no existen o se han deteriorado.

– Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones o direcciones donde se detectan desviaciones que causan Problemas con las salidas de la Organización con la satisfacción a los trabajadores.

Este criterio de clasificación puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones que debieron hacerse anteriormente, que existía evidencia y claridad para tomar la decisión, incluso en muchos casos se adoptó la decisión, se inició su implementación y no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto porcentaje de las insatisfacciones provienen de aquí y además que el impacto que causarán será palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendrá una influencia importante en la percepción de los trabajadores , directivos y un impacto en el comportamiento y de seguro en los resultados rápidamente.

Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:

§ Dependen de una decisión externa, la acción en si consiste en convencer, fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobación en las instancias superiores.

§ Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo, el cual por lo general es complejo y no tiene soluciones estructuradas.

§ Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos, la acción en sí es la preparación de dichas condiciones, las cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:

– Elaborar los Diseños y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de enriquecer el trabajo…

– Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados finales de un proceso.

– Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos.

– Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores dirigido a mejorar la participación y fomentar un clima organizacional cualitativamente superior.

– Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000

Pueden considerarse en este grupo, observe que el carácter indirecto viene dado en esencia porque ellas de por sí son problemas que requieren investigación y presentación posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y pueden a su vez contener indirectas.

En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen, estos guiarán el trabajo del equipo que las emprenderá dejando más criterio del equipo los métodos y técnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por regla general al realizar estos estudios se revelarán diversas causales, que derivarán no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solución.

Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto índice de fluctuación laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como causas fundamentales de insatisfacción:

– Las condiciones de trabajo y regímenes de trabajo descanso son desfavorables.

– Trabajo monótono, excesivamente repetitivo y enajenante.

– Existencia de métodos y estilos de dirección de los supervisores que causan insatisfacción.

– Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados específicos.

En este caso para mejorar la satisfacción del cliente externo e interno y los resultados económicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de trabajo, enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos que mejor lo favorezca.

Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones.

La pregunta a responder en este caso consiste en. ¿Qué debe contener cada acción en su definición? La respuesta a esta pregunta obliga a definir él ¿Qué?, ¿Quién? (ejecuta y dirige), ¿Cuándo?, ¿Qué presupuesto y recursos necesita? y ¿Qué beneficios deben esperarse de su aplicación?, si el equipo de diseño precisa bien estos aspectos, ¿el plan de acción quedará con mayor calidad y los responsables del análisis y aprobación tendrán más elementos para tomar la decisión final?

El ¿Qué? de la acción implica precisar que hay que hacer concretamente, ¿él Quién? debe especificar quién o quiénes la ejecutará y quién responderá por su cumplimiento, él ¿Cuándo?, ¿precisará la fecha, el tiempo en que debe realizarse la acción en cuestión? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye la precisión del presupuesto y lo necesario para su ejecución, cualquier acción que no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o fracasar, siendo este aspecto uno de los más recurrentes en los casos de fracaso. Al abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el financiamiento en dinero, sino también el apoyo organizacional y personal, la dedicación de tiempo, la participación requerida, recuerde que muchas acciones demandarán mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos casos incluso resulta importante precisar el ¿Cómo? , por lo cual esto puede tenerse presente.

Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso… etc. que generará en la organización, en el mayor nivel de precisión que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la toma de decisiones. La planeación de la realización de las acciones es también una cuestión importante en esta etapa, el consultor/coach y equipo debe planear tomando en cuenta las múltiples técnicas existentes al respecto y considerando las más acertadas en el caso concreto de la organización y la problemática en cuestión.

APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA

La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría/coaching, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor/coach en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos o se puede poner de manifiesto el carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación, La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizás sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a menudo del plan., la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto explica también por qué prefieren los consultores/coachs profesionales participar en la puesta en práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Una vez que el equipo de diseño elaboró el plan de acción y este fue sometido a la consideración de la alta dirección de la organización y aprobado, se inicia la etapa de implementación. La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.

Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementación.

2. Implementación de cada acción.

La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho según lo aprobado de la manera más rigurosa posible. En primer lugar, resulta necesario preparar las condiciones requeridas para implementar cada acción acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de acción la tarea tendrá diferentes matices.

La creación de condiciones para dejar implantadas acciones clasificadas como directas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la preparación del personal para su puesta en práctica y una vez que esto este concluido implementarla.

En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas, o sea, que prácticamente implica todo un trabajo de diseño, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy en cuenta si se quiere alcanzar el éxito en la misma. Por ejemplo, si la acción consiste en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades preparatorias deben garantizar que todos los implicados estén informados y los ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la práctica sistemáticamente. En este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formación para los directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido.

La implementación en su conjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso. En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas teniendo primacía las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el caso de los diagramas de Gantt, los de secuencia o flujo de actividades y documentos, así como técnicas de apoyo a la exposición de ideas para ser usadas en la formación.

Video Diagrama de Gantt

El equipo de implementación debe además asegurar que se elabore y este a disposición de los trabajadores y directivos toda la documentación requerida, en términos de normas, procedimientos… etc. Por último son muy importantes las acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la ejecución e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.

La alta dirección de la organización debe mantener control sobre la ejecución del plan de acción y evaluar sistemáticamente sus avances para lo cual utilizará los mecanismos normales que disponga según sea el caso, pudiendo establecer otros, si así lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

Video Gantt en Excel

TERMINACIÓN, EVALUACION Y AJUSTES

La quinta y última fase en el proceso de consultoría/coaching incluye varias actividades. El desempeño del consultor/coach durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría/coaching. Se presentan y aprueban los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor/coach se retira de la organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría/coaching queda terminado de común acuerdo. La etapa también conocida como de evaluación y ajustes como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.

La etapa de evaluación y ajustes en su contenido contendrá por tanto los aspectos fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendrá abierto eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones específicas son diversas y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, deberán evaluarse sistemáticamente los resultados a partir de la información existente que normalmente es recopilada, esto permitirá a la alta dirección tener la retroalimentación básica necesaria.

Los consultores/coaches externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en el proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores/coaches internos de la Organización.

No se realizará una profundización mayor en esta etapa debido a que como fue referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta necesario hacer algunas observaciones que pueden ser útiles en el trabajo.

En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta importante etapa ya que:

– Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.

– Las necesidades y por tanto los motivos así como los estímulos que las satisfacen varían con el tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.

– El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexión, de análisis.

– Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organización perciban con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se perfecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemático permite evaluar y ajustar la cohesión de las políticas y acciones de estimulación con relación a su interior y el entorno interno– externo del sistema estimulador.

Tomando en cuenta estas consideraciones básicas generales el equipo y la dirección de la Organización decidirán el proceder requerido para mantener y perfeccionar programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un líder, un responsable dentro de la Organización, “propietario” (Owner) del proceso En la actualidad puede decirse que existen múltiples enfoques para desarrollarlos, pero lo resumido aquí aparece de una manera recurrente, a veces con detalles o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el análisis de diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que son una regularidad en la totalidad de los enfoques.

ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. Considerar la organización con un ENFOQUE SISTÉMICO, INTEGRAL, ESTRATÉGICO, Y ADAPTATIVO.

2. Poner especial ÉNFASIS EN LAS SALIDAS, LA MISIÓN, LOS OBJETIVOS CENTRADOS ESPECIALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS donde todos son clientes y a la vez tienen como cliente en próximo proceso.

4. Adoptan UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN DETERMINADA (TOC, Calidad Total, Perfeccionamiento Empresarial…) con UN ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA donde la alta dirección lidera el proceso y todos los directivos están comprometidos en él.

5. Se pone ESPECIAL ATENCIÓN EN EL FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS con un marcado énfasis en las competencias y el compromiso; la participación de todos en la gestión es una condición indispensable para el éxito y la capacitación, el aprendizaje continuo es su base esencial.

6. Se adopta un PROCEDIMIENTO para implementar el proceso de mejora continua (Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.

7. Se pone ÉNFASIS EN LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, aprovechando las principales herramienta y técnicas disponibles acorde a las posibilidades, especial significado tiene el uso de “Tecnologías (duras y blandas) de punta tales como la Informática, la automatización, los sistemas y enfoques más actuales como la DPO, Planeación Estratégica, JIT y las ISO 9000.

8. El considerar EL CAMBIO con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario de la gestión de la organización y por tanto se convertirá en filosofía de dirección de la misma.

Video Mejora Continua

Las firmas o grupos de consultoría/coaching desarrollan y generalizan enfoques metodológicos de diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos teóricos. Hoy son conocidos y tienen gran aceptación los enfoques de CALIDAD TOTAL con sus diferentes exponentes, el enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES, la CONSULTORÍA/COACHING INTEGRAL COLABORATIVA por solo citar 4 de los más conocidos.

Existen otros como el PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP)( Pacheco 1991), el enfoque de PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LA CONFEDERACIÓN ANDINA DE FOMENTO (CAF)(Rodríguez y Gómez 1990) y el del PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO( CECM 1998) que tanto éxito y generalización han tenido en Latinoamérica en la década de los 90 y en la actualidad. Otros enfoques como el de DESARROLLO ORGANIZACIONAL /PROGRAMA PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)(Abramsom 1993 ) promovido por la OIT.

A nuestro juicio un consultor/coach competente debe estar informado al respecto de estos enfoques y otras tecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo general son compatibles , aunque en la práctica tenga preferencia por uno especifico de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes. En este material y en la bibliografía se hace referencia a algunos de estos principales enfoques, para que se tenga un acercamiento y se despierte el interés por abordarlos de una forma crítica y constructiva. A nuestro juicio en este tema nadie tiene la fórmula mágica y la verdad absoluta, por lo cual es válido tomar en cuenta el estado de desarrollo de esta materia y sus principales exponentes.

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