Resumen Módulo III
PROPUESTAS DE MODELO
1. Introducción
La consultoría es un servicio de asesoría profesional independiente que ayuda a la empresa a: alcanzar los objetivos, mediante la solución de problemas; descubrir y evaluar oportunidades; mejorar el aprendizaje y lograr la puesta en práctica de los cambios
“Es un servicio profesional, un proceso de retroalimentación donde el consultor aprende de los miembros de la organización y éstos a su vez, guiados por el consultor, pueden generar un estado de sinergias que permita activar el conocimiento acumulado en el personal”
2. Modelos y procedimientos de consultoría precedentes
Del análisis se obtiene que 13 de los autores estudiados establecen un ciclo para el desarrollo de la consultoría, que representa el 62 %, por lo que se concluye que para lograr uniformidad en la realización de la consultoría se deben establecer pasos secuenciales que guíen la manera de hacer
3. Variables más representativas utilizadas en el proceso de consultoría
El cuadro 2 resume las variables detectadas en el estudio y la simbología que se emplea para enunciarlas.
Como puede observarse a una distancia de aglomeración igual a veinte (20), se obtienen tres grupos:
El primero, está conformado por diez instrumentos (48 % ):
1) López (2011), con una propuesta para la integración de procesos empresariales y procesos de producción en un laboratorio académico;
2) Romero (2012), con una metodología para desarrollar la consultoría económica; 3) Kubr (2002), que detalla su modelo de consultoría;
4) Bahamón Asesores Asociados S.A (2015), que propone una metodología para desarrollar la consultoría como proceso de intervención sistémica;
5) Arzola and Mejias (2010), metodología para la realización del servicio consultivo basado en la teoría de solución de problemas;
6) Guerrero (2017) modelo de consultoría organizacional;
7) Gutiérrez (2011), con un plan de negocios para servicios de consultoría de responsabilidad social empresarial;
8) Mas (2008), propone un modelo de sistema basado en los factores clave para la gestión del conocimiento;
9) Olarte (2012), con un modelo de aprendizaje organizacional y;
10) Antúnez & Franch (2011), con una propuesta metodológica para desarrollar el diagnóstico.
4. Trabajo grupal y análisis crítico con los consultores
En sesión de trabajo grupal con el equipo de consultores con experiencia en esta actividad, se realiza un análisis crítico de los instrumentos metodológicos, se exponen los resultados alcanzados hasta el momento (fases o etapas e invariantes).
En este sentido, se entrega una encuesta con todas las etapas y variables propuestas en los instrumentos metodológicos, para que cada miembro del equipo marque las que a su criterio debe contener el modelo.
El equipo de trabajo determina lo siguiente:
- De las etapas encontradas en la literatura, el modelo debe contener las siguientes: concertación del servicio, exploración, planificación, ejecución e informe gerencial, entrega y conformación del expediente.
- Debe contemplar las siete variables más representativas: enfoque al proceso, mejora, cambio organizacional, capacitación, entorno, calidad del servicio, satisfacción del cliente.
- Reflejar la consultoría como proceso, con sus entradas, transformación y salidas.
- Sustentarse en el ciclo de mejora continua de Deming (PHVA).
- Contemplar los cambios del entorno (variación de las condiciones y variables que le dieron origen).
5. Propuesta de modelo de consultoría
El objetivo del modelo consiste en ofrecer una guía a los consultores que les permita la presentación de soluciones viables a los problemas prácticos y complejos que presentan las organizaciones.
5.1. Características del modelo:
Formativo: Se instruye a las personas a partir del aprendizaje mediante la formación – acción
Flexible: El modelo brinda la posibilidad de ser adaptado a la realidad de la empresa objeto de consultoría
Promotor de la mejora continua: Se materializa en la solución de problemas centrados en el mejoramiento continuo
5.2. Principios que respaldan el modelo
Participativo: Durante todo el proceso consultivo se trabaja en equipo, se genera cohesión entre sus miembros
- Creatividad: En la relación cliente consultor se establece un ambiente de colaboración que favorece la propuesta de soluciones novedosas a partir de informaciones ya conocidas, el hallazgo de problemas aún no detectados y selección de la mejor alternativa de solución.
Consistencia lógica: Se evidencia en la disposición, conformación secuencial de los elementos
5.3. Premisa en la que se sustenta el modelo
El modelo propuesto tiene un enfoque de procesos con base en el ciclo de mejora continua de Deming (PHVA), al mismo tiempo, está sujeto a la observancia constante del entorno para tomar medidas de carácter proactivo.
5.4. Fases del modelo propuesto
Fase I. Concertación del servicio.
En esta fase se establecen las primeras relaciones entre el consultor y el cliente, se conocen sus necesidades
Fase II. Exploración.
En esta fase se realiza un diagnóstico a partir de la información suministrada por el cliente
Fase III. Planificación del servicio.
En esta fase se planifican las acciones de capacitación que necesita el cliente sobre el tema objeto de consultoría
Fase IV. Ejecución del servicio.
Durante esta fase se elaboran los papeles de trabajo para dar solución al problema
Posteriormente se elaboran los documentos de cierre del servicio y el informe preliminar con los resultados del trabajo realizado, el cual se discute con las partes para lograr su conformidad.
Fase V. Informe gerencial, entrega y conformación del expediente.
En esta fase se conforma el informe gerencial, que se entrega de conjunto con la documentación del servicio realizado al cliente para su firma, se realiza la entrega formal de la documentación propiedad del cliente, además se tramita la facturación, el cobro del servicio, la opinión del cliente sobre el servicio recibido. De igual forma, se conforma el expediente de consultoría que es sometido a un proceso de revisión de todos sus documentos, luego se procede al archivo del expediente y finalmente, se salva la información.
El modelo concibe la retroalimentación al sistema, de la fase de ejecución a la de exploración, donde, a partir de las experiencias prácticas adquiridas (aciertos y desaciertos), durante la ejecución de la consultoría se aplican mejoras e incorpora valor a los nuevos servicios.
La propuesta de modelo se encuentra articulada al marco legal, lo que permite realizar una mirada secuencial de los servicios demandados en busca de la satisfacción del cliente, al brindar servicios de mayor calidad.
DIAGNÓSTICO
La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar, basado en una investigación cabal de los hechos y en su análisis.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
El diagnóstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del trabajo de la consultoría y tiene como antecedente la preparación realizada y el diagnóstico inicial preparatorio.
El objetivo del diagnóstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente, EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la información necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solución .
Acorde al tipo de consultoría que recomendamos , la colaborativa , donde los consultores interno / externo forman un equipo , la labor del consultor influye en las actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concretos
Una cuestión que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confrontar información, de manera frecuente acerca de la investigación y sus resultados lo que evitará dudas acerca de los propósitos de su trabajo y permitirá a todos participar más activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo
El consultor debe asegurarse que en el diagnóstico se han definido con claridad
• El problema
• Las causas del problema
• La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
• Las direcciones posibles de las medidas futura
EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4 dimensiones fundamentales.
1. IDENTIDAD
2. MAGNITUD
3. UBICACIÓN
4. TIEMPO
Algunos autores recomiendan además incorporar una quinta dimensión ; la tendencia que está relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema
Por último respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver , recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 20 por 80 (PARETO) ya que siempre habrá un mínimo de problemas que su solución impactará en un máximo de resultados para la organización; aproximadamente el 20% de los problemas generará con su solución el 80% de incremento de los resultados
LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o sea los factores que los originan.
Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientación general , pero se trata de ir a lo esencial , específico para poder actuar ,las hipótesis acerca de las causas permitirán al consultor reunir información , verificarlas o refutarlas y definir la causa raíz (básica o primordial) que en última instancia es la que al actuar sobre ella tiene mayor efecto (pudiéndose trabajar sobre otras en función de las posibilidades )en este aspecto también es válido el análisis de PARETO y recomendamos lo tenga en cuenta, en el análisis causal se despliegan un grupo de técnicas de recopilación , análisis y presentación de información.
Como usted podrá apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde cada causa puede ser y lo es, un nuevo problema tendrá varias causas y además una misma causa puede tener varias efectos.
Aplicar las técnicas del Diagrama Ishikawa
LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee los recursos materiales, financieros y los cocimientos técnicos y en general las competencias necesarias para solucionar el problema
Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que generen comportamientos exitosos en las decisiones y solución de los problemas.
DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS.
El diagnóstico es la preparación de la acción, a lo largo de el se reunirá, registrará y analizarán datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cómo solucionar los problemas. De esta manera se establecerá un vínculo con la fase siguiente.
Para realizar el diagnóstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarán diversas técnicas de registro, análisis, identificación y verificación de problemas / causas, presentación de la información, búsqueda de consenso etc., utilizará las diversas técnicas grupales y todas las herramientas que estén a su disposición
EL PROCESO DE INTERVENCION
ETAPA DE DIAGNOSTICO en un Sistema Educativo
Edgar Schein, al definir la Efectividad Organizacional relaciona a ésta con lo que él llama «Ciclo adaptativo de acometimiento» esto es, una Organización que se puede adaptar y afrontar efectivamente los cambios de su ambiente. Se habla entonces de un buen Diagnóstico como base de cambios acertados.
3.1. I SUPUESTOS BASICOS
– La necesidad de un Diagnóstico general para identificar las fallas en los Subsistemas Administrativo > Humano – Social y Tecnológico
motivación en los Recursos Humanos
fallas metodológicas en los procesos de enseñanza.
e inadecuación de las diferentes oficinas administrativas y recepción.
falta de ambientación artística
Semioperante, en forma permanente, una Administración de «puertas abiertas» para todos
Poco alumnado especialmente en las horas de la tarde.
Se hace necesario elaborar un Plan de Diagnóstico bien definido
Un Diagnóstico bien logrado, además de darnos un conocimiento más objetivo y preciso de la Organización, constituirla la base de los Planes de Acción a seguir.
Si logramos integrar en Equipo a todos los miembros de la Organización, lograremos un mayor acercamiento entre ellos mismos
3.1 SUPUESTOS BASICOS RECOLECCION DE INFORMACION
DESARROLLO DEL PLAN GENERAL I
CUESTIONARIO DE TENDENCIA SANA Y ENFERMA DE LA ORGANIZACION.
Construcción : Tomando como base las Características de las Organizaciones Enfermas y Sanas propuestas por Fordyce
Validación : El Cuestionarlo lo validamos en dos Etapas
Aplicación
Calificación : Para su calificación se diseñó el siguiente proceso :
– Sobre los 5 puntos diferentes de la escala :
+2 +1 +0 +1 +2
CUESTIONARIO DE DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE DESARROLLO.
El Instrumento consta de 23 planteamientos que describe a su vez 23 características que son importantes para desarrollar un puesto de trabajo
Aplicación : Población 21 personas.
Metodología: Teniendo como base el Organigrama
_ Resultados y Manejo de la Información, presentar un LISTADO GENERAL DE NECESIDADES DE DESARROLLO
Análisis de la Información : como se observa en el cuadro anterior, la prioridad No es el INTERES POR LA CALIDAD
En segundo lugar, encontramos como prioridades LA ORGANIZACION, EL ANALISIS DE PROBLEMAS y LA COMUNICACION
En tercer lugar, la PLANEACION
En síntesis podríamos decir que todo programa de NECESIDADES DE DESARROLLO para el personal Administrativo y de Apoyo de esta Organización, debe ir orientado a la capacitación
ENTREVISTA DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
La Entrevista: recurso para obtener información adicional en su parte estructurada
Parte Estructurada : El entrevistado, deberla contestar SI o NO a preguntas directas
Es una Organización que inicia una nueva vida y que arranca con unos planes de acción, unos mediatos, otros a largo plazo.
Entrevista Abierta :
Estructuración
Son 3 áreas como componentes de Diagnostico :
. Area Administrativa (Subsistema):
. Area de lo Humano~Social (Subsistema):
. Area Tecnológica (Subsistema):
Resultados :
– Estructura Administrativa : El 78% de los entrevistados, afirma que existen fallas en los procesos de Planeación manifiestas
– Area de lo Humano – Social : Lo más significativo que se detectó en este subsistema, lo podemos sintetizar en los siguientes aspectos:
Se trabaja más por temor que por amor a la Institución principalmente en los niveles de Intendencia, Vigilancia y Mantenimiento.
Desarrollo del área : aproximadamente en un 65%.
– Área Tecnológica : En el ritmo del t r a b a j o se observa más monotonía que versatilidad. En todos los niveles , se presenta deficiencia en la aplicación de técnicas y procedimientos.
Desarrollo de área : aproximadamente en un 50%.
PLAN DE ACCIÓN
La tercera fase tiene por objetivo hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios y la presentación de propuesta al cliente para que éste adopte una decisión
La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles
El equipo de diseño debe elaborar el plan de acción concreto que adoptará la organización para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los problemas detectados
las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden ser clasificadas de manera general en dos grupos.
1. Acciones directas.
2. Acciones indirectas
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes características.
• Dependen de una decisión interna
• Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.
• Son por lo general correctivo o de generalización
• Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos plazos.
• No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o financieros.
Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las características siguientes:
§ Dependen de una decisión externa
§ Dependen de una decisión interna pero las acciones definitivas surgirán después de un estudio más profundo
§ Requieren de una preparación previa requiriendo ésta plazos normalmente medios o largos
Acciones tales como:
– Elaborar los Diseños y Especificaciones
– Elaborar una propuesta de sistema de pago
– Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regímenes de trabajo-descanso requeridos.
– Elaborar e implementar un programa de formación de directivos y trabajadores
– Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo más claro posible los objetivos que se persiguen
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el contenido, en los componentes de las acciones
Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de acción es la valoración de su impacto, de los beneficios que tributará a la organización, a sus trabajadores y a la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en términos de la eficacia, la eficiencia, el compromiso… etc.
APLICACIÓN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRÁCTICA
La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría/coaching, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor/coach en colaboración con su cliente.
La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizás sea necesario corregir el diseño original y el plan de acción.
La implementación tiene como objetivo implantar los cambios, o sea: implementar las acciones derivadas de la estrategia de solución.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:
1. Preparar las condiciones para la implementación.
2. Implementación de cada acción
La etapa de implementación en general es una etapa de ejecución donde los implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a vías de hecho.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situación es un poco más compleja ya que prácticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso investigativo específico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar acciones directas
La implementación en su conjunto estará marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran peso
En la etapa de implementación pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas técnicas, tal es el caso de los diagramas de Gantt
TERMINACIÓN, EVALUACION Y AJUSTES
La quinta y última fase en el proceso de consultoría/coaching incluye varias actividades. El desempeño del consultor/coach durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría/coaching.
El objetivo de esta etapa es evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados esperados en términos de objetivos organizacionales, personales y sociales, así como realizar los ajustes, necesarios del plan de acción.
Los consultores/coaches externos podrán participar si así se dispone y acuerda en el seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en el proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y consultores/coaches internos de la Organización.
En la actualidad puede decirse que existen múltiples enfoques para desarrollarlos
ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Considerar la organización con un ENFOQUE SISTÉMICO, INTEGRAL, ESTRATÉGICO, Y ADAPTATIVO.
2. Poner especial ÉNFASIS EN LAS SALIDAS
CENTRADOS ESPECIALMENTE EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS
4. Adoptan UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN DETERMINADA
5. Se pone ESPECIAL ATENCIÓN EN EL FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
6. Se adopta un PROCEDIMIENTO para implementar el proceso de mejora continua
7. Se pone ÉNFASIS EN LA CIENCIA Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
8. El considerar EL CAMBIO con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al quehacer diario
Las firmas o grupos de consultoría/coaching desarrollan y generalizan enfoques metodológicos de diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos teóricos.
Un consultor/coach competente debe estar informado al respecto de estos enfoques y otras tecnologías avanzadas en el campo de la gestión organizacional y sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo general son compatibles.