Procesos de mejora y Calidad Total
A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar de sus sistemas como lo era la utilización de un instrumento al que denominaban <> con el cual realizaban sus mediciones. En la actualidad el mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible o al menos usual pasar de la oscuridad a la luz de un solo salto.
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la Organización un sistema que permita:
• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
• Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones en la organización. La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones.
Es posible y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e incrementos de “productividad” que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación. Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. «Proceso» implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; «Mejoramiento» significa que este conjunto de acciones incrementen los resultados Eficacia , Eficiencia , Efectividad … de la organización , basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; «Continuo» implica que dado el medio ambiente de competencia usualmente existente donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición mejor en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante; y «Productividad» visto de esta manera significa “cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos” .(Pacheco, 1991 ; Pacheco y Álvarez 1994), es decir , de forma integral y desde luego permanentemente en un proceso de mejora continua.
El verdadero progreso en las organizaciones solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán brevemente comentados a continuación.
Video mejora continua
BENCHMARKING
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox corporation adopto en JUL. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo. Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.
El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa. Mientras, Michael J. Spendolini (1992)(Pérez, Zayas y Álvarez 2000), lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Por otro lado, la American Productivity & quality center, lo define como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial u organizacional en general , que crea una competencia – emulación entre las organizaciones o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.
Existen varios tipos de benchmarking como son:
1. Interno: En este tipo, la empresa mira hacia dentro, generalmente hacia otras divisiones o aun ramas para buscar ideas de perfeccionamiento. De forma característica se enfoca hacia asuntos operacionales, esto es, operaciones de bajo nivel a menudo repetitivas, carentes de enfoque estratégico.
2. De sombra: Implica las comparaciones de competidor a competidor sin que el competidor sepa que tiene sombra.
3. Competitivo: Este implica la comparación específica de competidor a competidor, enfatizando típicamente sobre un producto o proceso clave.
4. Transnacional: Este implica la comparación de procesos específicos que son similares, independientemente de la industria, tales como el manejo de órdenes de entrada, preparación de propuestas de Marketing, dirección de sistemas de ventas por teléfono. Las comparaciones se hacen normalmente fuera de la propia empresa de uno, preferiblemente contra empresas que son de clase mundial en esa clase de procesos (es muy similar a lo que algunos definen como genérico).
5. Industrial: Este implica una comparación con funciones similares (pero no idénticas) en la misma industria (rama industrial), pero no siempre, contra los líderes en esa industria (es muy similar a lo que algunos definen como funcional).
Las fases de que consta este proceso son cinco:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso.
Video Benchmarking
Video Bimbo
PROCESO GENERAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Hoy día a escala mundial, se producen cambios en el enfoque del trabajo de dirección y entre ellos se destaca el que se refiere a la utilización de los métodos participativos en la toma de decisiones, donde estas se toman por aquellos que deben acometer las tareas, lo que propicia que el hombre y los grupos laborales tengan amplias posibilidades de desarrollar su iniciativa y creatividad, factores estos de gran importancia, que inciden en el aspecto psicológico del trabajador e implica mayor seguridad y efectividad en las decisiones que se toman ante problemas de alta complejidad.
Pero el sólo hecho de darle participación a los grupos laborales en el proceso de las decisiones no tendría los efectos positivos que se logran a través de la aplicación del sistema participativo en la Dirección, si no se les provee de una metodología a seguir y de instrumentos y técnicas que les permitan abordar con efectividad el proceso de solución de problemas para tomar decisiones con un grado de fiabilidad.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, esta parte trata sobre la toma de decisiones y el proceso de solución de problemas, sin pretensiones de que haya agotado todo lo que sobre esta temática se puede abarcar
Resolución de conflictos
Flexibilidad, ejercicios de tercera posición
La flexibilidad es la que nos ayuda a adaptarnos a los cambios que la vida nos propone. Es necesaria para la innovación, desarrollando más nuestra creatividad. Debemos desarrollar actitud de ser flexibles para corregir nuestro rumbo cuando lo consideremos necesario, con nuestras metas claras, sabiendo qué es lo que queremos obtener.
Cuando la flexibilidad se encuentra estable, se siente placer, optimismo, nos relacionamos con nuestra creatividad, fluyendo y disfrutando. Se vive en armonía y equilibrio. Cuanta más flexibilidad tengamos, mayores posibilidades estableceremos para una mejor elección dentro de la paleta respuestas posibles y así, aumentaremos nuestras posibilidades de éxito. En la comunicación, la flexibilidad ayuda al emisor a modificar la forma de decir las cosas para ser comprendido.
Cuando la flexibilidad se encuentra estable, se siente placer, optimismo, nos relacionamos con nuestra creatividad, fluyendo y disfrutando. Se vive en armonía y equilibrio. Cuanta más flexibilidad tengamos, mayores posibilidades estableceremos para una mejor elección dentro de la paleta respuestas posibles y así, aumentaremos nuestras posibilidades de éxito. En la comunicación, la flexibilidad ayuda al emisor a modificar la forma de decir las cosas para ser comprendido.
Las posiciones perceptuales
· Primera Posición: En la primera posición vemos, oímos y sentimos a través
de nuestros propios sentidos. Somos nosotros mismos. El uso exclusivo de
la primera posición lleva a la persona a posturas excesivamente centradas
en el yo, muy cercanas al egoísmo.
· Segunda Posición: En la segunda posición nos metemos en el mundo de la
persona que tenemos enfrente y vivimos el mundo desde su experiencia. El
uso exclusivo de la segunda posición lleva a la persona a perder conciencia
de sí mismo y a identificarse con las necesidades e intereses de los demás.
· Tercera Posición: En la tercera posición vivimos el mundo como un
observador objetivo, distante, sin involucrarnos en los sentimientos de lo que
está ocurriendo. El uso exclusivo de la tercera posición lleva a la persona a
no acercarse nunca emocionalmente a los demás ni a las situaciones.
La capacidad de adoptar las tres posiciones, yo mismo, el otro y el punto de vista
del observador, es una capacidad de todos los seres humamos. La mayor parte de
los problemas de comunicación se producen porque no tenemos suficiente
flexibilidad para cambiarnos de una posición a otra y nos mantenemos en una de
ellas de manera rígida
.
Conozcamos algunos ejercicios de tercera posición:
· Posiciones desequilibradas: Cuando existe déficit de flexibilidad, se presentan
la ansiedad y la ira muy claramente, que esto se determina por la rigidez, llegando
a la tensión y estrés. Nosotros tenemos el poder para cambiar cuando nos damos
cuenta que los obstáculos se nos están presentando para llegar a un determinado
objetivo.
Por ello hablamos de la Tercera Posición, así desarrollas la habilidad de
distanciarte de la situación y vivirla como un observador neutral. Si no te
identificas con las emociones, tu capacidad analítica y tu objetividad serán
mayores.
· Cuando utilizarla: Esta posición puede ser muy valiosa para ver las cosas desde
lejos, para pensar en ellas de un modo más objetivo. Puede resultarnos
especialmente valiosa cuando no deseamos que nuestros sentimientos se vean
envueltos en ellas. Las personas que consiguen manejar con calma y tranquilidad
las conductas agresivas de otros, lo hacen desde esta posición que les permite no
sentir enfado, la frustración, la ofensa que sentirían si estuvieran en la primera
posición.
· Reconocer el valor y la autonomía de la otra persona: Cada persona tiene un
valor intrínseco que debes reconocer y respetar. Asimismo, debes permitir que las
personas tomen sus propias decisiones y que confíes en ellas para saber qué es lo
que esto significa. Desde luego, puedes aconsejarlas o brindarles tu ayuda, pero
recuerda que al final, cada persona tiene que tomar decisiones por sí mismos y para
ser ellos mismos. Es importante que recuerdes que cada persona tiene tanto valor
como tú y que debes tratar a cada persona con el mismo respeto que te gustaría
que te traten.
También vale la pena recordar que solo porque creas en algo no significa que todos
estén obligados a creer lo mismo.
· Escucha Activa: Muchas personas no escuchan muy bien, porque están distraídas,
revisando su teléfono o están pensando en lo que van a decir. Aprende a escuchar
de verdad cuando otras personas hablen.
Mira a los ojos de las personas cuando te hablen. No dejes que tu mirada corra a
toda velocidad por el espacio o sentirán que no estás prestando atención a lo que
están diciendo.
Presta atención mientras hablen. Apaga tu teléfono o colócalo en modo silencioso
para que puedas estar presente realmente en la conversación.
La consideración para con el otro
Debes escuchar las ideas, opiniones y consejos de otra persona con una mente
abierta.
Video Tres posiciones
Las palabras son muy poderosas y pueden ser sumamente irrespetuosas si no se usan adecuadamente. Afectan de manera profunda a los demás por lo que debemos utilizarlas cuidadosamente. Por ejemplo, si debes realizar una crítica al trabajo de alguien más, utiliza términos objetivos y no palabras que ofendan o sean peyorativas con la persona que realizó la tarea.
El tiempo es algo que no abunda en la era moderna, así que asegúrate de que sea
realmente necesario que invadas el espacio temporal de otra persona. Por ejemplo,
si vas a interrumpir a un compañero de trabajo con una consulta, primero solicita
autorización.
Aunque no necesariamente estés de acuerdo con la idea del interlocutor, debes
respetar su punto de vista y su idea. Ahora bien, si las ideas de alguien son
irrespetuosas (por ejemplo, si presentan puntos de vista racistas o machistas), no
tienes la obligación de escucharlo y deberías, si puedes, hacerle saber que está
siendo irrespetuoso.
cuidadosamente. Por ejemplo, si debes realizar una crítica al trabajo de alguien más, utiliza términos objetivos y no palabras que ofendan o sean peyorativas con la persona que realizó la tarea.
El tiempo es algo que no abunda en la era moderna, así que asegúrate de que sea
realmente necesario que invadas el espacio temporal de otra persona. Por ejemplo,
si vas a interrumpir a un compañero de trabajo con una consulta, primero solicita
autorización.
Aunque no necesariamente estés de acuerdo con la idea del interlocutor, debes
respetar su punto de vista y su idea. Ahora bien, si las ideas de alguien son
irrespetuosas (por ejemplo, si presentan puntos de vista racistas o machistas), no
tienes la obligación de escucharlo y deberías, si puedes, hacerle saber que está
siendo irrespetuoso.
Ejercicio:
Piensa en una situación que implicó a otra persona además de ti. Recuerda dónde
tuvo lugar, qué se dijo, y cómo te sentiste.
La tercera posición viene después de haber experimentado la primera y la segunda
posición.
• Primero, revive la situación desde tu posición: ve, escucha y siente desde tu
propio cuerpo.
• Luego, entra en segunda posición. Ahora vive la experiencia <con los
zapatos> de la otra persona.
• Una vez que hayas revivido la experiencia desde esta posición, sal de ella y
percíbela desde afuera: verás a la otra persona y a ti como si fueses un
espectador. Asegúrate de que el “tú” de la imagen y la otra persona se
encuentran a una distancia equidistante del “observador” y al mismo nivel.
Escucha a la otra persona y a tu imagen hablando. Si, como observador,
sigues sintiendo alguna emoción, imagina que la transfieres a la persona a
quien le pertenece: al “tú” de la imagen o a la otra persona.
Nota: Lleva tiempo y práctica. Ayuda tener otra persona para practicar.
Cuando tenemos un conflicto precisamente uno de los retos es que aceptemos la idea de que existen otras posibilidades. El cerrarnos
y enfocarnos en nuestras emociones no nos
ayuda a encontrar soluciones que
generalmente son muy simples y están a
nuestro alcance. En todas las relaciones si
cambias tu perspectiva y la manera en que te
comportas, se generará un cambio
instantáneo en la manera en que te
relacionas con la persona con la cual tienes
el conflicto. El problema está que
generalmente esperamos que el cambio sea
generado por la otra persona.
Sin embargo, a lo largo de nuestra vida nos encontramos en relación con personas
con carácter fuerte y violento, quienes pierden a menudo los estribos, cayendo en
situaciones de enojo, ira y discusiones sin sentido y es difícil ponerse en el lugar de
la otra persona, ser flexibles y comprensivos.
Cuando tenemos que tratar con personas con comportamientos irracionales,
nuestro cerebro activa el centro de respuesta al miedo. Esta parte del cerebro no 5
puede distinguir si te está gritando una persona histérica o un perro nervioso hace
amago de atacarte, así que todo dependerá de que seas capaz de poner en marcha
tu mente consciente con el fin de calmar la situación.
No todas las personas reaccionan igual ante las mismas respuestas o actitudes,
pero hay recomendaciones a poner en práctica:
· Escuchar atentamente: El paso número uno para mantener una
conversación con cualquier persona se hace más importante cuando se trata
de alguien irascible e irracional. Cuando escuchamos realmente estamos
centrándonos en lo que la otra persona está contando y no en lo que
queremos comentar a continuación.
· Mantener la calma: Cuando nos encontramos en una situación con alta
carga emocional es complicado no dejarnos llevar por el calor del momento
y saltar. Controlar la respiración con inspiraciones lentas y profundas o contar
interiormente hasta diez –o cien si fuese necesario– nos ayudará a no acabar
igual de nerviosos que la otra persona.
· No juzgar y ser respetuoso: Intenta ser comprensivo y entender el trasfondo
del estado de ánimo de esa persona sin tacharla directamente de enajenada.
Pregúntate qué es lo que esta persona está tratando de ganar –o de evitar–
con este momento de ira.
· Independientemente de cómo te esté tratando la otra persona (dentro de
unos límites, claro) “mostrar desprecio nunca te ayudará a resolver la
situación de manera productiva”.
· No recriminar su comportamiento: Si alguien está molesto, se pone
nervioso y no es capaz de calmarse, que le repitas que se le está yendo de
las manos es contraproducente y sólo hará que su enojo aumente.
· Evitar sonreír: Si pones una sonrisa puede parecer que te estás burlando
de la persona. El humor a veces puede relajar el ambiente, pero según con
quién estés hablando y qué tipo de comentarios hagas, puede complicar más
la situación.
· No dar la razón como a los locos: Decirle ‘lo entiendo’, por lo general, sólo
empeora las cosas. Probablemente no se comprende ni él mismo como para
que apeles a una falsa empatía. Mucho mejor es ampliar información con un
‘explícame más para que pueda entender mejor’. Mientras argumenta, de
paso, puede que relaje los ánimos.
· No ponerse a la defensiva: Cuando alguien nos está atacando verbalmente
diciéndonos cosas desagradables o que no son ciertas es muy difícil
controlarnos, pero si te pones a su nivel entrarás en un bucle sin fin. No te lo
tomes como algo personal.
· No responder con ira: Subir el tono de voz, señalar a la otra persona con el
dedo o responder irrespetuosamente sólo añade más emocionalidad a la
situación. “Usa un tono de voz bajo y tranquilo, incluso monótono”.
· Evitar el “lo siento”: Aunque puedas ser el responsable del motivo de su
enfado, desde luego no lo eres de su comportamiento. Asumir directamente
la culpa con un ‘ahora mismo lo arreglo’ cuando la otra persona ya ha perdido
los nervios puede llevar a que acabe siendo algo personal. Mantén la calma
y espera a que se le pase.
· Establecer límites: Mantén la calma, deja hablar, entiende su enfado… Pero
plantea límites. Cuando nos enfrentamos a una persona demasiado nerviosa
hay que hacerle ver que no puede pasarse de la raya, eso sí, con toda la
educación y tranquilidad que podamos.
· Después de la tormenta; descarga la tensión: Hablar con alguien te
ayudará a deshacerte del estrés acumulado tras la discusión. Puedes
deshacerte de la adrenalina acumulada yendo a dar un paseo, a correr o
saliendo a cenar algo. No dejes que las emociones se acumulen en tu cuerpo
o acabarás siendo tú quien tenga un brote de ira.
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Estrategias de motivación y comprensión
La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la
persona hacia metas o fines determinados; es el impulso que mueve a la persona
a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. La
motivación es lo que le da energía y dirección a la conducta, es la causa del
comportamiento.
La motivación es un proceso que pasa por varias fases. Inicialmente la persona
anticipa que se va a sentir bien (o va a dejar de sentirse mal) si consigue una meta.
En un segundo tiempo, se activa y empieza a hacer cosas para conseguir dicha
meta. Mientras vaya caminado hacia ella, irá evaluando si va por buen camino o no,
es decir, hará una retroalimentación del rendimiento. Y por último, disfrutará del
resultado.
Para sentirte motivado, ten en cuenta los siguientes puntos:
· Desarrolla un buen plan de acción. Divide tu meta final en pequeñas submetas.
· Guarda tu energía física y psíquica. No la malgastes en cosas que te alejen
o te distraigan de tu objetivo.
· Nunca pierdas de vista tu objetivo. Aun cuando aparezcan inconvenientes,
asúmelos como parte del proceso.
· No gastes tiempo en quejarte, sólo te quita energías y no te soluciona nada
· Oblígate a accionar. Habrá ocasiones en las que tengas poca energía y otras
en las que tendrás que realizar tareas que no te gusten. En estos casos
“Hazlo ya”.
· Rodéate de personas optimistas, que luchan por lo que quieren conseguir.
Todo se contagia, el pesimismo y el optimismo.
· Fíjate en la parte que llevas conseguida, no en la que te queda por conseguir.
· Y, disfruta del camino.
La siguiente Técnica de la PNL para aumentar la motivación, demuestra cómo los
distintos elementos de la imaginación, la expectativa, los criterios, y los anclajes se
pueden combinar en una estrategia simple para ayudar a la gente a inspirarse mejor y motivarse a sí mismos; para que puedan tomar las acciones eficaces que los conduzcan a sus resultados deseados.
Paso 1: Imagínate disfrutando de un logro fundamental
Imagínate que has logrado uno de tus más grandes sueños en la vida.
Imagínate disfrutando plenamente de él. Experimenta, disfruta de lo que ves, oyes
y sientes en relación a este gran sueño… Esto en PNL es una “creación mental”…es
como sembrar una semilla que en el futuro dará sus frutos.
Paso 2: Mejorar y anclar ese estado como un estado de motivación placentera
En este paso debes amplificar los aspectos convincentes y de motivación de esta
experiencia “soñada”…
Amplificar, hacer la experiencia más grande y más brillante siempre genera más
motivación. Ahora, sin dudas lo que has obtenido es un estado de motivación
placentera. Y tienes que anclar ese estado de motivación placentera. Para ello,
tienes que asociar el estado amplificado, con “algo”.
Cuando experimentas en tu interior esta experiencia y casi al llegar al “clímax
motivante”… en realidad, un “microsegundo antes” de la cresta de la ola
emotiva…allí te anclas: te aprietas un dedo con la mano, o bien cierras un puño,
etc…También y -simultáneamente-puedes decirte algo a tí mismo.
Te servirá de ancla ya que habrás asociado, -el tocar una parte de tu cuerpo-, con
ese particular estado de motivación poderosa.
Paso 3: Viaja “al futuro” con este estado de motivación placentera
Ahora debes agregar y transportar ese sentimiento de motivación placentera
mientras te trasladas a tu “sueño” o futuro deseado, a tu “película ideal”.
En este paso entonces, debes marchar hacia tu futuro ideal, agregando además el
sentimiento motivante y placentero.
Imagínate a ti mismo caminando hacia tu futuro soñado, tomando acciones que te
permitan lograr tu sueño.
Agrégale ese sentimiento, el estado motivante; para ello, dispara tu ancla (la que
habías trabajado en el paso #2) para incorporar a la experiencia, ese estado de
motivación placentera.
Para disparar el ancla tocas esa parte del cuerpo; realizas ese movimiento con el
que habías asociado el estado motivante, para traerlo aquí y ahora a tu vida.
Paso 4: Prueba
La prueba siempre es necesaria en PNL. Por eso voy a pedirte, que en los próximos días y semanas, observes atentamente si te resulta más fácil tomar acciones hacia este, u otros sueños o resultados deseados.
Puedes practicar esta técnica en relación a diferentes estados deseados, o cosas
que deseas alcanzar.
Si observas que no obtienes resultados, vuelve a practicar esta técnica de PNL,
paso a paso; tal vez necesitas definir mejor ese resultado deseado o hacerlo más
motivante o anclarlo mejor.
La respiración
La respiración es nuestra primera fuente de energía: aumenta nuestra vitalidad
física, psíquica y espiritual y nos ayuda a restablecer el equilibrio emocional.
El estrés produce una gran activación y desgaste del organismo. Una respiración
adecuada nos ayuda a disminuir dicha activación, a recobrar el equilibrio y a
manejar nuestras emociones. La respiración Consciente nos ofrece la oportunidad
de ampliar nuestro campo de control sobre el cuerpo físico y emocional.
La inhalación o inspiración, oxigena cada célula de nuestro cuerpo. La exhalación o expiración, ayuda al drenaje linfático y desintoxica al organismo.
La respiración Consciente nos ofrece la oportunidad de ampliar nuestro campo de
control sobre el cuerpo físico y emocional.
Por ejemplo, la técnica de respiración Yogui, reúne todas las ventajas de la
respiración alta, media y baja. Pone en juego todo el aparato respiratorio, cada parte de los pulmones, cada célula de aire y cada músculo respiratorio.
Video respiración yóguica completa
Conozcamos la respiración clavicular, abdominal y costal:
· La respiración clavicular
El aire se introduce levantando las clavículas. Sólo la parte superior de los
pulmones recibe un aporte de aire fresco. Es el modo menos bueno de
respirar; por lo común, es atributo de las mujeres.
Ver video
· La respiración abdominal
El diafragma desciende en el momento de la inspiración, el abdomen se
hincha. La base de los pulmones se llena de aire, el descenso rítmico del
diafragma provoca un masaje suave y constante de todo el contenido
abdominal y favorece el buen funcionamiento de los órganos.
Ver video
· La respiración costal
Se efectúa separando las costillas y dilatando la caja torácica como un fuelle.
Esta respiración llena los pulmones en su región media. Hace penetrar
menos aire que la respiración abdominal y requiere más esfuerzo. Es la
respiración «atlética».
La respiración completa
La respiración yóguica completa engloba los tres modos de respiración y los integra en un único movimiento amplio y ritmado.
El aprendizaje se hace mejor acostado de espaldas; puede, por lo tanto, practicarse
eventualmente en la cama.
Ver video
Ver pranayana
Ejercicio:
1. Vacía los pulmones a fondo.
2. Haz descender lentamente el diafragma y deja entrar aire en los pulmones.
Cuando el abdomen esté hinchado y la parte baja de los pulmones esté llena
de aire…
3. Separa las costillas, pero sin forzarlas, después…
4. Termina de llenar los pulmones levantando las clavículas.
Durante toda la inspiración el aire debe entrar progresivamente, en flujo
continuo. Es esencial respirar silenciosamente y tu espíritu debe estar
concentrado enteramente en el acto respiratorio.
Entra bien el abdomen al final de la espiración.
Por regla general, la espiración debe ocupar el doble del tiempo de la
inspiración.
La crítica
Las personas que son más seguras de sí mismas, simplemente no critican a otros
porque no tienen esa necesidad. Son más tolerantes con las diferencias y se dan
cuenta que su verdad no es la única, sino que cada persona tiene su verdad y todas
son igual de valiosas.
Te proponemos observarte cada vez que críticas a alguien. No caigas en esa trampa
de creer que eres superior y toma conciencia que todas las personas son diferentes
e igual de valiosas.
Antes de actuar, pensar. Deja de juzgar a quienes te rodean.
La próxima vez que te encuentres con alguien a quien sueles criticar, procura
encontrar algo para apreciar en esa persona. Ni siquiera es necesario que lo digas,
solo que lo pienses, y que sea autentico. Y observa que sucede.
Estrategia para la toma de decisiones
Si nos preguntamos, ¿Por qué frente a un mismo hecho las personas reaccionamos
de manera distinta? ¿Por qué a veces actuamos de una forma y luego nos
arrepentimos? ¿Cuáles son los mecanismos que hay detrás de nuestras
decisiones? ¿Por qué nos resulta imposible ponernos de acuerdo con otros en
determinados temas?, en gran medida podemos responderlo con la ayuda de lo que
Chris Argyris llamó, en el año 1985, escalera de inferencias.
Es un modelo que ilustra cómo ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta las decisiones y acciones.
Video
Veamos un Ejemplo:
Pedro trabaja en el área administrativa de una empresa. Recibe un llamado
de su jefe y este es su pensamiento:
“Mi jefe me llama porque quiere reunirse conmigo para conversar. Seguro me
va a reclamar que la semana pasada no cumplí con el tiempo que habíamos
pactado para la entrega de los balances. Y si, con ese tono de enojo que me
lo dijo seguro se viene algo malo. Siempre me pasa lo mismo a mí. Todos
mis jefes han sido iguales. Desconsiderados. Cómo no le hice caso a mi
hermana que me decía que me ponga un emprendimiento y listo. Sí, eso
hare, independizarme, al final nadie te reconoce lo que haces. Voy a
renunciar.”
Se reúne con el jefe y esta es la conversación:
Jefe: lo llamé porque estoy muy preocupado.
Pedro: Si, si, no hace falta que diga nada. Renuncio.
Jefe: ¿Cómo? Justamente quería conversar con usted. Estoy preocupado
porque están necesitando un nuevo gerente para el área de compras. Y usted
reúne las condiciones, pero se tendría que ir de esta área. Mi preocupación
es que usted está teniendo un excelente desempeño y no quiero perderlo.
¿Qué fue lo que sucedió?
Explicación por medio de la escalera de inferencias
Primero: Algo pasa. Observamos un hecho y seleccionamos lo que nos interesa,
descartando otros datos.
Segundo: Interpretación. Según nuestras creencias le damos significado al dato
que hemos seleccionado.
Tercero: Juicios y opiniones. Aquí comparamos la interpretación con nuestros
valores y parámetros.
Cuarto: Conclusiones y decisiones acerca de cómo actuar.
¿Qué hacer?: Este proceso más que una escalera, puede ser un ascensor de alta
velocidad donde ocurre algo e inmediatamente pasamos a la acción.
El problema es que casi siempre podemos llegar a conclusiones apresuradas o
equivocadas.
Cuando no podemos ponernos de acuerdo con alguien, debemos: indagar sobre
los datos, razonamientos y objetivos del otro, a la vez mostrar los propios.
Exponer e indagar de manera productiva, bajar por nuestra escalera de inferencias
explicando nuestras evidencias, criterios, razonamientos, conclusiones y sugerencias e invitar a la otra parte a hacer lo mismo para encontrar un terreno común desde el cual construir una interpretación compartida.
Ejercicio: El problema actual y la solución
En este ejercicio pasas de un estado problemático, llamado “ESTADO ACTUAL”, a
uno de solución, llamado “ESTADO DESEADO”, generando los RECURSOS
necesarios para lograrlo.
1. En un papel escribe y completa con pocas palabras la frase:
“Me siento mal con este estado actual de: ……”.
2. Ahora busca tres o cuatro descripciones de tu problema y escríbelas.
3. Pregúntate en voz alta varias veces para que te escuches:
“¿Qué es lo que realmente quiero en lugar de esta situación problemática?”
Enúncialo en forma positiva, respirando profundamente. Habla de lo que
realmente quieres y no de lo que no quieres.
4. Cierra los ojos, haz una imagen mental de tu estado problemático actual y
enmárcala como si fuera una foto. Analízala por unos instantes, y respira
profundamente.
5. Hacia la derecha de esta foto, haz una imagen de lo que quieres como estado
deseado e igualmente enmárcala como si fuera una foto. Analízala por unos
instantes, mientras respiras profundamente. Obsérvalas y date cuenta de las
diferencias y las posibilidades entre las dos. Toma real dimensión del
problema, generalmente no es tan grave y tienes la capacidad de resolverlo.
6. Ahora visualiza los mejores resultados para tu problema.
Deja que tu mente fantasee por unos instantes y de esta manera, los
RECURSOS que necesitas para resolverlo aparecerán (paciencia, decisión,
tolerancia, valor, seguridad, organización, disciplina, amor, perdón,
comprensión).
7. Trae a la mente las dos fotos que describen tu estado actual y tu estado
deseado. Construye un puente entre las dos y coloca en él los RECURSOS
que necesitas para pasar de un lado al otro, es decir, del espacio del
problema al de la solución.
8. Luego de haber puesto las dos fotos unidas por el puente, desenmarca la del
estado deseado y dale movimiento. Haz una película con ella. Respira y
contesta las siguientes preguntas: ¿Qué sientes al verla así?, ¿cuál sería tu
primer paso para lograr esto?, ¿cuándo, dónde y cómo lo vas a dar?
9. Abre los ojos y regresa al papel para contestar las preguntas anteriores.
10. Hazte estas preguntas y contéstalas en el papel: ¿para qué me sirve resolver
este problema, y cuáles son los beneficios que obtengo yo y los que me
rodean al hacerlo?
Visualízalo y respira profundamente.
11. En tu papel concluye la siguiente frase: “Pasar al estado de solución me hace
sentir……….”.
Vuelve a respirar profundamente.
Como trabajo posterior al ejercicio, lee cada vez que se pueda, por lo menos tres o
cuatro veces a la semana, lo escrito en el papel punto por punto, respirando después
de leer cada uno, cerrando los ojos y visualizando el estado deseado en movimiento.
Así se formará una programación para solucionar este problema.
Estrategia de Mozart
Si hay un personaje de la historia de la música clásica que se ha ganado un lugar
indiscutido como genio es Mozart. A los seis años, este prolífico compositor ya
tocaba el piano en público. Sus obras de arte incluyen muchísimas sinfonías
completas y óperas como Las bodas de Fígaro, Don Juan, La flauta mágica y
Réquiem. Hoy se denomina “efecto Mozart” a los beneficios que produce escuchar
su música. Se dice que las personas logran niveles de concentración mayores a lo
normal al oír sus famosas sonatas ya que, debido al ritmo que tienen, el cerebro
recibe impulsos que permiten enfocarse más en sus tareas.
«Las palabras crean realidades aquello que decimos puede cambiar nuestra
manera de experimentar todo lo que nos sucede en la vida”
Una de las estrategias de Mozart es determinante para cambiar nuestra mirada de
la vida, es un pilar para lograr confianza total en nosotros mismos. Este genio tenía
una actitud positiva frente a todo lo que le pasaba. No dejaba que los reveses de la
vida lo frustraran. Esto era algo tan llamativo que había quienes sospechaban que
Mozart escondía “algo malo”, pues cómo podía ser que a todo lo que le ocurría —
incluidas las experiencias dramáticas— él pudiera darle un giro positivo.
¿Cómo podemos cambiar esa “interpretación”? Una primera estrategia es cambiar
el relato de aquello que nos sucede, el modo en que se lo contamos a los demás.
Muchas veces hacemos todo lo contrario de lo que hacía Mozart: en lugar de contar al principio todo lo bueno que sucedió, empezamos por el detalle negativo. Una de las claves de esta estrategia es observar cómo relatas tu historia. ¿De qué manera cuentas las cosas que te suceden? Una de las claves es observar como relatas tu historia. Desde lo más cotidiano hasta las cuestiones más transcendentes de tu vida, como las cuentas.
Te proponemos que uses esta fórmula para contar “tus historias”: que el 80% de lo
que relates esté centrado en lo positivo o en el aprendizaje que recibiste de lo
ocurrido, y que reserves un 20% para hablar de lo negativo o lo que te preocupa.
Vas a sentir un cambio en tus emociones y vas a empezar a incorporar esta
estrategia. Esta actitud nos aleja de la frustración que nos producen a veces los
errores y los obstáculos.
Actividad
Relato de una situación:
“Pase uno de los peores cumpleaños de mi vida. Me había pasado el día entero
cocinando para mis amigos y preparando la casa para el festejo, y dos horas antes
de que llegaran se desato una tormenta terrible. Se inundaron las calles cerca de
mi casa, se cortó la luz en todo el barrio y la decoración que yo había hecho en la
galería se estropeo por completo, ¡imaginen mi enojo! Vinieron todos mis amigos,
pienso que la pasaron bien, pero no puedo creer la mala suerte que tuve justo el día
de mi cumpleaños”
Cuenta la historia con una actitud positiva…
“Pase un cumpleaños totalmente diferente a cualquier otro. Estuve el día entero
disfrutando de cocinar para mis amigos y a poco rato que llegaran para el festejo se
desato una tormenta terrible y muchas calles se inundaron, sin embargo todos
pudieron llegar a mi casa, estuvimos todos!. En un momento se cortó la luz!
Quedamos todos a penumbra, pero encendimos velas y se generó un ambiente de
intimidad especial. Todos elogiaron mis postres y me dijeron que la pasaron genial.
Fue un día realmente especial!!.
Narra ahora, una situación de tu vida cotidiana de manera negativa y luego
relata la misma situación en versión positiva.
Ponerme en los zapatos del otro
Ponerse en los zapatos del otro implica comprender el punto de vista de la otra
persona, comprender su estado emocional y anímico, comprender sus
circunstancias personales y su historia de vida. La comprensión nos ayuda a
conocer al otro por lo que ese conocimiento profundo hace que sea más nuestro y
nos facilita la aceptación y la capacidad de perdonar a la persona que tenemos en
frente.
Estar en el lugar del otro no implica necesariamente estar de acuerdo con el otro, ni
supone abandonar nuestras creencias o valores. Lo importante es intentar respetar
su punto de vista y aceptar como válidas y correctas sus propias opiniones, ideas o
valores.
Posición desequilibrada
Un empleo excesivo de esta situación (Ponerse en los zapatos del otro) te puede
conducir a la pérdida de autoestima, ya que te identificas demasiado con las
necesidades y los sentimientos de la otra persona a costa de los tuyos. En esencia,
antepones los demás a ti. Cuando te identificas demasiado con ellos, dejas de
pensar en lo que quieres para ti y no intentas obtenerlo. También puede que acabes
haciendo tuyos sus sentimientos y no puedas desprenderte de ellos.
Cuando utilizarla
Cuando no entiendas el comportamiento de otra persona, ponerte en el lugar del
otro, te ayudará a percibir y sentir la situación como si fueras ella. Una vez que la
entiendes o intentas entenderla (puesto que habrá ocasiones en las que no podrás
comprobar si tus posiciones son correctas), la otra persona lo percibe y se sentirá
más cómoda contigo, dado que comprendes su punto de vista. Además, al ganar
un mejor entendimiento de la situación, tienes más opciones a tu alcance y podrás
tener en cuenta el efecto que cada una de ellas tiene sobre la otra persona.
Ejercicio A
Pídele a otra persona que realice este ejercicio contigo.
Duración 15 minutos. Puede realizarse en el interior o al aire libre.
Mientras caminas, imita el ritmo de tu amigo, adopta su paso. Presta atención a lo
que mira, y míralo tú también. Mueve tu cabeza del modo que ella lo hace. Será
como ser su sombra.
Haz el ejercicio sin mediar palabra.
Después de 15 minutos, cuéntale lo que experimentaste, lo que pensaste y sentiste.
Compáralo con su propia experiencia.
Ejercicio B
Crea una imagen mental de la conducta y postura que adopta esa persona.
¿Qué tipo de cosas dice y como las dice? ¿Qué debe cumplirse y ser cierto para
que actúen y hablen de esa manera? ¿Cuáles son su identidad, creencias y
valores? ¿Qué aptitudes y cualidades ponen de manifiesto cuando se comportan
así? ¿Cómo perciben su entorno?
Ahora “ponte sus zapatos” Emula su conducta. Adopta su identidad, valores,
aptitudes y experiencias. ¿Qué aspecto tiene el mundo cuando lo ves a través de
sus ojos y los escuchas con sus oídos? ¿Qué sientes desde esa posición?
Cuando percibas desde esta segunda posición, las reacciones y sentimientos de la
otra persona tendrán sentido.
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Metas, eficiencia y eficacia
LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROBLEMAS
Cuando sintetizamos los aspectos analizados acerca de la organización, las unidades operacionales, funcionales y de apoyo, así como las ideas básicas acerca de los indicadores de desempeño podemos ir acercándonos al conocimiento de la misma, detectar sus problemas y conocer más a fondo el espectro causal, lo que permite tener una mayor claridad en el proceso que lleve a la toma de decisiones correctas ante situaciones específicas para resolver los problemas mediante las acciones sobre las causas que los generan. Todo directivo y trabajador cualquiera sea su nivel se enfrenta a diario con disímiles problemas.
Vale la pena hablar un poco acerca de lo que es un problema ya que la solución de los problemas en las organizaciones es la tarea diaria de todos los directivos y de sus trabajadores y resulta tarea de los consultores ayudarlos en este empeño. Se dice que hay un problema cuando existe una diferencia entre un estado actual (Ea) y uno deseado (Ed) o esperado y precisamente la diferencia entre ambos será la magnitud de dicho problema.
Hay un problema cuando en un departamento el lunes deben asistir 20 personas y solo llegan 10, o cuando la organización debe entregar un pedido de 100 unidades y solo tiene 50, o cuando se partió de un presupuesto de materia prima que se hizo a 5 $ / Kg y ahora asciende a 10 $ / Kg, también hay problemas cuando el nivel de satisfacción del cliente debió ser del 95% y solo llega al 80%, o cuando hay un suministro que se agotó pues el suministrador no ha cumplido con la entrega.
Las 5 situaciones descritas desde luego son problémicas y será menester tomar decisiones y emprender acciones para su corrección y mejora. Pero ¿qué diferencias de orden metodológico tienen ellas? Las situaciones 1,3 y 5 están relacionadas con la EFICIENCIA, son causas que seguro repercutirán en su efecto negativo para la razón misma de la organización. Las situaciones 2 y 4 están directamente relacionadas e impactan en el cliente por lo que tienen que ver con la EFICACIA de la organización y desde luego serán claramente problemas al primer nivel de esta.
Para un consultor este análisis y derivación causa y efecto partiendo de los niveles de la organización se constituye en una herramienta metodológica de gran utilidad para ir ordenando jerárquicamente todas las situaciones problémicas.
Resumiendo, estas ideas podemos plantear que los problemas de cualquier sistema (o subsistema) en primer lugar estarán en sus salidas y el resto serán causas de este efecto. Por tanto, los problemas de una organización estarán vinculados a su meta y objetivos, si no estamos satisfechos con ello desde luego tendremos problemas que resolver y los restantes factores que impiden alcanzar lo deseado serán las causas de dicho problema.
Los indicadores de desempeño vinculados con la EFICACIA deben ser los relojes que permitan saber a la dirección si se mejora y si debemos darle solución a los mismos lo que significa actuar sobre las causas o sobre aquellas causas que puedan tener un mayor impacto y permitan restaurar el estado deseado o mejorarlo. Al orientarnos de esta manera podremos hacer un análisis más organizado de cada situación y poder sistematizar la solución de los disímiles problemas a que nos enfrentamos
Por último, en esta parte también es conveniente comprender la diferencia entre PROBLEMA y OPORTUNIDAD según como es reconocida en la actualidad. EL PROBLEMA es algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, en tanto que UNA OPORTUNIDAD es algo que, aunque también problémico, brinda la posibilidad de superarlos. No siempre queda claro si nos enfrentamos a un problema o si lo que tenemos es una oportunidad, para discernir esto puede ser útil el comentario que hemos realizado.
LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.
¿Cuáles son los problemas de una organización y como orientarse en su Búsqueda? ¿Cuáles son las salidas?
LA SOCIEDAD QUIERE:
• $: Impuestos, aportes, uso de utilidades
• Satisfacción de los Clientes (Sc) : Razón de ser de la organización y además satisfacer las necesidades organizacionales e individuales
• Que se cumplan las leyes…
• Que se transforme y desarrollen a los individuos.
• Que se cumplan encargos sociales… definidos.
• Que se preserve el Medio Ambiente.
LOS CLIENTES QUIEREN:
• Calidad
• Cantidad
• Precio adecuado
• Oportunidad “QUE SE ENTIENDAN Y SATISFAGAN SUS NECESIDADES PRESENTES Y FUTURAS CON PROFESIONALIDAD Y PERSONALIZADAMENTE”
LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ES EL MEDIO (pero a la vez es FIN también ) PARA LOGRAR EL FIN DE CUALQUIER ORGANIZACIÓN CON FINES DE LUCRO Y ES EL FIN MISMO DE CUALQUIER OTRA ORGANIZACIÓN.
LA ORGANIZACION (a través de sus directivos) QUIERE
• Cumplir con el Dueño (o el Estado como representante en caso de Organizaciones Estatales)
• Cumplir con sus Clientes lograr su satisfacción.
• Ganar dinero (Empresa) y obtener y tener liquidez para realizar sus operaciones. “PERO LA SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES (CLIENTE INTERNO) ES UNA CONDICION NECESARIA PARA ELLO” La búsqueda de los problemas podrá orientarse como sigue
Y tendrá problemas al nivel superior y último (P1) cuando los estados actuales (Ea) de sus Indicadores de desempeño (ID) sean inferiores a los estados deseados definidos.
¿Cuáles serán las causas de estos problemas y como orientarse en su búsqueda? Las causas de los problemas de cualquier organización siempre estarán en esencia en La Fuerza de Trabajo (Factores “Saber” y “Querer”) y También “Tener”. Los Medios de Trabajo; medios duros y blandos (Factor “Tener”), y los Objetos de trabajo(Factor “Tener”), los recursos financieros no pocas veces son causas que inhiben los resultados, pero su esencia esta contenida en los 3 factores antes analizados y su utilidad radica en la capacidad que tiene para garantizar los factores “Querer”, “Saber” y “Tener” hasta donde le es posible hacerlo y si es bien utilizada, aunque pudiera analizarse de manera independiente si así se desea.
El Diagnóstico de los problemas surgirá del estudio de la situación actual de los indicadores de desempeño, para lo cual resulta conveniente organizarlo por las áreas de desempeño de la organización las cuales se pueden en esencia resumir en 3 grandes agrupaciones.
El área del Mercado que tiene que ver con la posición de la organización en su mercado y la satisfacción del cliente, de aquí podrán derivarse variables a medir e indicadores que nos permitan ser evaluación.
Otra área generalmente reconocida es la Financiera, de ella igualmente se derivarán variables e indicadores vinculados con sus resultados, como por ejemplo Utilidades, ROI, LIQUIDEZ qué serán útiles para evaluar los problemas.
La otra área a analizar será la de los Procesos Transformadores (“Productiva”) de aquí igualmente podrán derivarse variables e indicadores que permitirá la evaluación de los resultados. En general se recomienda construir indicadores de EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD en cada una de las áreas lo que permitirá con su medición y evaluación completar el Diagnostico, el cual además podrá completarse con un análisis de los factores externos (amenazas, oportunidades) o sea, la ubicación en el entorno.
Esto completara una panorámica previa de los problemas a resolver en la organización vinculada con los Recursos Humanos, y Materiales incluyéndose en este último los Medios Blandos (Tecnología Blanda o Know How), los medios duros (tecnología dura, equipamiento, mobiliario…etc.) y también la situación de los objetos de trabajo y en general de los suministros.
El análisis de estos factores a partir de sus variables nos posibilitará concluir el Diagnostico de Problemas al nivel de la organización y sus causas a ese nivel, a partir de este momento restara la evaluación y selección de las posibles soluciones y su concreción en un plan de acción que debe ser implementado, solo restando entonces la evaluación de los resultados y realizar los ajustes en un nuevo ciclo de mejora, más adelante se abordara en detalle el proceso de solución de problemas y se precisaran otras ideas.
Hemos querido resumir estos aspectos por el interés metodológico que tiene para los consultores en la solución de problemas en las organizaciones de una manera general, ya que por regla cuando se aborda el proceso de solución de problemas tal parece que la organización debe solucionar el seleccionado siendo conveniente aclarare que para cada problema se sigue en esencia el mismo procedimiento, pero las causas con mucha frecuencia suceden y el consultar debe saberlo.
Si seguimos el razonamiento planteado nos daremos cuenta que las causas también son problemas, pero a un segundo nivel y su tratamiento puede ser similar, o sea nos enfrentaremos a una cadena de EFECTO-CAUSA, al encontrar P1/ C1 (P2)/C2… de manera sistemática tendremos prácticamente el espectro de lo que ocurre en la organización y podremos tener mayor claridad en las decisiones y acciones a emprender. Como una síntesis de lo planteado respecto a esto se muestra un ESQUEMA VALIDO PARA EL DIAGNOSTICO
Es conveniente comprender que las ideas que aquí han sido tratadas para la Organización pueden ser generalizadas para el análisis de las Unidades Operacionales, Funcionales y de Apoyo (UO, UF, UA) si usted las considera a ellas como sistemas independientes (subsistemas de la organización), con algunas salvedades desde luego, una UO desde luego que tiene misión, objetivos, meta y se derivaran indicadores para poderlos medirlos, el resto es similar, lo mismo ocurre con las UF y UA. Como salvedades específicas ya en lo interno de la organización el área financiera se analiza generalmente con cambios, puede que no hablaremos de utilidades en algunos casos (cuando no tenga sentido) sino que midamos los resultados de otra manera, lo mismo puede ocurrir en el área de mercado, pero insistimos que las ideas básicas tienen total validez. Usted podrá sacar sus propias conclusiones y este ejercicio lo ayudará a entender mejor la organización y sus procesos. Una última cuestión que no puede ser pasada por alto es que las UO, UF y UA pese a tener objetivos específicos forman parte del árbol de objetivos de la organización y deben tributar a sus salidas, cualquier contradicción debe ser resuelta según lo demande el Sistema (La Organización) Por ejemplo., si en una unidad de producción (UO) lo correcto para la organización es producir 100 u/h y usted tiene capacidad para 150 u/h y trata de poner al 100 % la capacidad, estará actuando contra la organización, pues tratando de optimizar su parte pone en peligro el sistema, ya que eleva el inventario que supone gastos innecesarios, puede traer incrementos de problemas de acumulación de productos en proceso y otras secuelas. Lo óptimo para la organización no radica en optimizar cada operación, UO, UF. O de apoyo, sino en ponerla decididamente en función de las salidas del sistema general.
LAS DECISIONES DE DIRECCION
Las decisiones de dirección constituyen el elemento fundamental y el “producto” del proceso de dirección. El directivo, a cualquier nivel, constantemente tiene que determinar lo que se debe hacer, quien lo debe hacer, cuando se debe hacer, donde se debe hacer, y en algunas ocasiones, como se debe hacer. En la decisión que toma el directivo se materializa su inteligencia, su voluntad, sus conocimientos, su competencia y su madurez por lo que saber tomar y organizar el cumplimiento de las decisiones es el rasgo fundamental que caracteriza la capacidad de dirección de cualquier directivo. Las decisiones constituyen una categoría socio – económica, humana, por lo que en la toma de ellas se pueden cometer errores que pueden conducir a grandes gastos y pérdidas. Por ello es indispensable que el directivo evite decidir por “corazonadas” o por “emotividad” que a veces constituyen la base de acciones que después resultan inadecuadas. Estos dos elementos en la toma de decisiones se manifiestan muchas veces por la tendencia a decidir rápidamente a partir de un impulso emocional o a identificarse con la primera idea que aparece, lo que provoca que se decida sobre el problema erróneo y no el legítimo, es decir, sobre el efecto y no sobre la causa. Por ello, para tomar una decisión es necesario hacer una evaluación integral de sus efectos y consecuencias porque si no se toman en consideración estos aspectos, las acciones que se ponen en marcha para solucionar un problema pueden ocasionar más daño que el mismo problema que se quiso resolver. Hasta hace algunos años el proceso de la toma de decisiones parecía algo solamente intuitivo o tributario de mentes privilegiadas, ya que los problemas de dirección no tenían un alto grado de complejidad. Hoy día, cualquier decisión que se toma tiene implicaciones y riesgos, por lo que hay que tener en cuenta en la solución de un problema los factores socio – políticos, psicológicos y tecnológico – organizativos, que constituyen los tres aspectos fundamentales en que se deben basar ellas, ya que al decidir las acciones a emprender para resolverlo se deben sopesar ventajas e inconvenientes de variantes en las que hay que buscar la conjugación armónica entre la satisfacción de los intereses sociales, colectivos e individuales; se debe garantizar la unidad de voluntad y comportamiento entre el directivo y el subordinado, es decir, tener en cuenta la voluntad del individuo para que lo que se quiera que se haga coincida con lo que se hace, lo que conlleva a que el directivo tiene que tener la capacidad de asimilar los sentimientos de sus subordinados para propiciar la necesaria motivación en ellos y conducirlos a que se muevan por su propio “motor”; por otra parte, como el directivo necesita comunicarse con sus subordinados para poder conducirlos al logro de los objetivos propuestos, entonces debe disponer de un conjunto de métodos y un estilo de dirección, los primeros en dependencia de la base material y lo segundo en la influencia que hay que ejercer en las ideas de los hombres y teniendo en cuenta los logros de la ciencia y la técnica y su introducción en la práctica social, el directivo está requerido de contar con un sistema de decisiones, así como la introducción de la informática.
Todo lo anterior indica que, en la época actual, debido a los adelantos Científico-Técnicos, el directivo está necesitado de aprender y dominar tanto el proceso como las técnicas para la toma de decisiones, ya que ellas implican una alta responsabilidad, por lo que no se puede correr el riesgo que entraña decidir por “corazonadas”, por “emotividad”, o utilizando el método de “prueba y error”.
Muchos problemas que se presentan en el campo de la dirección son de tipo estructurados, es decir, sobre ellos se tiene información o una experiencia anterior y los procedimientos y métodos de adopción de decisiones para su solución han sido elaborados previamente y ante la presencia de determinada situación se aplican, por lo que estas decisiones son estandarizadas ya que se conoce lo que hay que hacer y se actúa de acuerdo a lo ya establecido. Incluso, muchas de estas decisiones pueden confiarse al funcionamiento de las computadoras.
Los efectos de la Revolución Científico – Técnica implicó que las distintas esferas de la vida económica y social son cada vez más complejas y un alto por ciento de los problemas a solucionar en la dirección adquieren una forma no estructurada, es decir, la presencia de situaciones nuevas o no conocidas de las que se dispone poca o ninguna información y presentan diversas naturaleza y variabilidad lo que no permite la sistematización ni estandarización de sus soluciones.
Por otra parte, en las condiciones actuales del desarrollo, el directivo, independientemente de que sea alta o no su calificación laboral, no puede ser lo suficientemente competente en todas las ramas de los conocimientos necesarios para su dirección. En este caso, la solución de los problemas hay que basarla en la conjugación de los métodos cuantitativos – cualitativos que combinan los cálculos matemáticos y el análisis cualitativo de los problemas con un amplio empleo de factores subjetivos como la experiencia, la intuición, la creatividad y la iniciativa de los dirigentes, así como también, de los especialistas y todo el colectivo en general, en los que debe apoyarse para las soluciones más adecuadas.
Peter F. Drucker, especialista norteamericano en Dirección, en un artículo titulado “Llega una nueva organización a la empresa” plantea: “Dentro de 20 años, el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de niveles de dirección y tan sólo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita. El trabajo lo realizarán especialistas agrupados en equipos con cometidos específicos que harán innecesarios los departamentos tradicionales. La coordinación y el control dependerán, en gran medida, de la voluntad de los empleados de autoimponerse una disciplina”.
De aquí que el asesoramiento del directivo para solucionar problemas de alta complejidad pone de manifiesto su capacidad e inteligencia para utilizar de manera combinada asesores personales, órganos funcionales, grupos de trabajo, comités o comisiones de especialistas, peritos y expertos. Los procedimientos empleados para la toma de decisiones de problemas no estructurados o no estandarizados se agrupan bajo la denominación de métodos heurísticos (de expertos), o no formales, que no son más que modelos verbales y cuyo punto común a todos ellos es la consulta a otros con el objetivo de obtener un consenso de opinión de un grupo de personas para “medir” cuando no se tiene un instrumento para ello, para comparar, clasificar y hacer pronósticos de nuevos productos, demandas de mercado y futuras acciones, definir objetivos, demandas de mercado y futuras acciones, definir objetivos, establecer prioridades, ordenar elementos no estructurados y búsqueda de opciones. En las últimas décadas ha cobrado fuerza la tendencia de darle un enfoque participativo a la toma de decisiones, es decir, la creación de equipos o grupos de trabajadores para darle solución a los problemas, desarrollándose los métodos creativos para identificarlos y resolverlos. Este proceder en la toma de decisiones cuando las situaciones o problemas son de alta complejidad y no estandarizados, proporciona la posibilidad a todo el personal de una organización de influir más en su actividad y a que la solución a la cual se arriba en el grupo sea mucho más eficiente que la generada por alguien en particular, por muy experto que sea, ya que la propia experiencia de los empleados y su práctica diaria lo proveen de los criterios e ideas de cómo puede mejorarse el proceso, la operación y todo lo que lo rodea.
Por otra parte, la toma de decisiones será mucho más fácil de implementar, ya que, en la medida en que los empleados participan en ese proceso, se sienten comprometidos en las medidas que son establecidas. La tendencia contemporánea se inclina por la eliminación del estilo autocrático y el incremento del estilo democrático, que se manifiesta en la participación de los empleados en las decisiones de dirección, sobre todo en problemas de alta complejidad, debido a que el método participativo para identificar y resolver problemas tiene ventajas que han sido plenamente probadas en la práctica y se manifiestan en que:
• Se logra una mayor fundamentación y creatividad.
• Se crea un compromiso mental y emocional en las decisiones y su ejecución
• Se aumenta la responsabilidad en las decisiones.
• Se desarrolla la motivación para aportar, y,
• Se produce un proceso de aceptación al cambio. Pero el sólo hecho de la utilización de un estilo democrático a través del método participativo en la dirección no resuelve totalmente la eficiencia en la solución de los problemas, ya que es necesario garantizar el aprendizaje de los grupos o colectivos laborales en ese proceso, dotándolos de una metodología a seguir, de un lenguaje común y de un juego de instrumentos y técnicas que les permitan conducirse adecuadamente y sortear las dificultades que regularmente se presentan, tales como:
• Arribar a una conclusión antes de analizar en detalle y con eficiencia todos los aspectos del problema.
• No recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas.
• Trabajar en problemas demasiado grandes, muy generales o no bien definidos.
• Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución recomendada. Entre los instrumentos que pueden ser utilizados para lograr la participación de los empleados en la toma de decisiones se encuentran el arbitraje cibernético que agrupa todas aquellas formas de consulta colectiva mediante un proceso de retroalimentación donde se combina la solicitud de criterios de especialistas, sin enfrentar personalmente unos a otros, como, por ejemplo, el Método Delphi.
Teoría de las restricciones
La síntesis que se presenta fue preparada y facilitada por los Ing Gelmar García Vidal y el Dr Fermín Munilla González los cuales, investigan en este campo y han sabido sintetizar los elementos teóricos y prácticos y adecuarlos para su aplicación en la realidad Organizacional en diferentes contextos.
Esta teoría fue creada por Eliyahu Goldratt, físico de profesión e israelita por nacimiento que se naturalizó en Estados Unidos y que, tras incursionar seriamente en la administración, tanto desde el punto de vista académico como profesional, se propuso proveer de un método a los administradores que no solo facilitara su comportamiento, sino que les guiara a resultados progresivamente mejores de forma interrumpida. Su aparición en la palestra pública ocurre en los primeros años de la década del ochenta con una novela de perfil administrativo donde da a conocer a sus dos personajes fundamentales, un joven empresario y su antiguo profesor de física, donde evidentemente se proyecta a sí mismo, esta novela es titulada La Meta (The Goal), la que se convierte en un best – seller rápidamente. A ella siguieron dos textos académicos La Carrera (The Race) y El Síndrome del Pajar (The Haystack Symdrome: Shifing Information Out Of The Data Ocean) y una selección de artículos y fragmentos de La Meta respondiendo a las peticiones de una segunda parte de este libro que se componen de seis folletos cada uno con dos artículos sobre su teoría, a esta compilación se titula Escritos sobre Teoría de las Restricciones (The Theory of Constrains Journals).
Posteriormente retoma a su personaje más joven y lo coloca nuevamente en situaciones de alta complejidad en una nueva novela que también alcanza gran éxito, titulada No fue la Suerte (It´s Not Luck). También aparecen Diálogos (Late Night Discussions) artículos publicados originalmente como una columna mensual en la Revista Insdustry Week que contienen conversaciones entre el protagonista de La Meta y su mentor examinando muchos de los problemas que la industria debe afrontar hoy en día.
Finalmente edita una nueva novela conocida como Cadena Crítica (Critical Chain) en la cuál es el profesor de Física el protagonista. Por primera vez incursiona en una organización que no tiene fines de lucro en este caso una Universidad. Durante estos años fundó el Instituto Avraham Goldratt, en honor a su padre fallecido, y de los que tiene filiales en varios estados de Estados Unidos, México, Brasil, España entre otros, convirtiéndose en uno de los consultores más renombrados del mundo occidental. La esencia de su teoría descansa en la declaración y aceptación por ejecutivos y trabajadores de la META de la organización, es decir, el objetivo máximo y cuantificable a que puede aspirar la organización, la CONDICIÓN INDISPENSABLE que se refiere al nivel mínimo en que un medio, por su importancia puede tener, y que de no alcanzarlo pone en peligro la supervivencia de la organización y los MEDIOS de los cuales esa organización se vale para acceder a la meta trazada. Como en la cotidianeidad administrativa la META muchas veces no crece e incluso se deprime resulta indispensable definir qué causa esa parálisis o depresión; a esa causa él le denomina RESTRICCION, entendida como el «cuello de los cuellos de botella». Obviamente se necesita de un método para proceder a la eliminación o la reducción del impacto de la causa en la META y ello obliga a establecer clasificaciones entre las restricciones.
LAS RESTRICCIONES
En una organización se pueden identificar dos tipos de restricciones, que son: Físicas y de Política. Analicemos cada uno de estos tipos. Una Restricción Física es aquella capacidad física más limitada dentro de un sistema. Un ejemplo es un recurso productivo cuya capacidad de producción es menor al volumen que se le está demandando, otro ejemplo puede ser una restricción de mercado cuando la capacidad de la empresa es mayor que la demanda del mercado. El concepto en este caso es que la capacidad de consumo que tiene el mercado es menor al volumen de producción que la empresa puede ofertar. Las Restricciones de Política son paradigmas, hábitos, reglas escritas o no escritas, tradiciones, etc., que frenan el crecimiento de la META algunos ejemplos de estas restricciones son: políticas de precios, selección de mercados, indicadores de desempeño, inversiones, procedimientos que pueden ser de programación y control de producción, desarrollo de productos, distribución de productos al mercado, etc. En no pocas ocasiones la respuesta para mejorar es tratar de obtener un mejor pronóstico, sin darse cuenta que la lógica en sí misma no es válida. En estos casos lo que se requieren no son cambios dentro de la lógica, sino cambiar la propia lógica. Algunas de las lógicas administrativas y de decisión que en el pasado dieron resultados positivos, pueden haber dejado de ser válidas en un medio ambiente más dinámico y competido y convertirse en una restricción para la empresa. Mientras que una organización siga manteniendo lógicas que restringen su desempeño en el presente, aún cuando trate de adoptar esquemas y técnicas de mejoramiento, los logros van a ser muy limitados. En estos casos se tiene gente inteligente, que tienen el mejor propósito de mejorar, que adoptan un programa sistemático de educación y sensibilización en la organización, y que aún con todo esto fracasan en obtener los resultados que están buscando. Y no en pocas ocasiones se culpa a las técnicas o al programa de mejora, sin considerar que es la propia lógica la causa del problema, puesto que no se ha cambiado la forma de conducir la empresa y de hacer negocios; la restricción sigue estando presente.
El concepto de restricciones es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que estén involucrados diferentes recursos en la obtención de esos objetivos. El poder que tiene la Teoría de Restricciones es enfocar la atención de la gente y desatar la creatividad hacia resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema total así como en los elementos que mayor impactan en la consecución de ese objetivo. Estos dos factores y la forma de conducir los cambios constituyen los pilares de este esquema de pensamiento y de mejoramiento continuo que debe ser considerado seriamente por la empresa de nuestro país.
Para cada tipo de restricción la Teoría de las Restricciones propone procesos de actuación.
PARA LA SOLUCIÓN DE LAS RESTRICCIONES FÍSICAS EL MÉTODO CONSTA DE CINCO PASOS BÁSICOS:
1. Detección de la restricción: Se logra a través de la aplicación de un sistema de indicadores físicos diseñados al respecto que permita precisar qué proceso, área o sistema constituye la limitación para el desarrollo de la meta.
2. Explotación de la restricción: Supone la realización de un grupo de acciones generalmente organizativas que le permitan a la entidad sacar el máximo provecho de esta zona deprimida sin invertir nada o en su defecto en muy poca medida.
3. Subordinación del sistema a la restricción explotada: Como quizás el proceso de explotación no logre eliminar de raíz la restricción, este paso es indispensable pues supone poner el sistema en su totalidad en función de esa restricción que constituye la puerta más estrecha que puede atravesar, esto contribuye a eliminar los abarrotamientos del sistema.
4. Elevación de la restricción: Proceso de inversiones monetarias en el área, sistema o proceso determinado como restricción que finalmente conduzca a la desaparición de la limitación esencial que paralizaba o contraía la META.
5. Comenzar nuevamente el proceso de detección de restricciones: Siempre hay que preguntarse cuál es la nueva restricción, ya que sistema y restricción son consustánciales, cada vez que desaparece una restricción aparece otra, pero con la eliminación de la anterior la organización mejora sus resultados y está más cerca de su META.
Video de las restricciones
Generalmente las soluciones encontradas para la restricción anterior son inválidas para la nueva, por ello es necesario estar alerta para no aplicarlas sin el análisis adecuado. Para la solución de las restricciones de política el método consta de varios instrumentos teórico – lógicos llamados Procesos de Pensamiento los cuales se basan en el método socrático de enseñanza y que tiene tres pasos expresados en preguntas:
1. ¿Qué cambiar?
2. ¿A qué cambiar?
3. ¿Cómo inducir el cambio? Este tipo de ejercicio mental permite construir y comunicar el sentido común obligando a verbalizar las corazonadas, y así, liberar realmente la intuición y la habilidad para verificarla.
Los procesos de pensamiento ayudan a construir una solución completa e implementable para los asuntos primarios de la organización. La primera pregunta apunta al problema raíz de la organización, aquel que produce la mayor cantidad de efectos indeseables dentro de esta. Para llegar a identificar este problema raíz se construye el primer instrumento o Árbol de Realidad Actual, empezando desde los efectos indeseables y a través de la conexión entre ellos este proceso permite señalar claramente el problema que se anda buscando.
Con la construcción del árbol las personas tienden a acostumbrase a pensar en función de «si… entonces…», o sea, permite tener conciencia de las relaciones entre los efectos indeseables, las causas y el problema raíz.
La segunda pregunta se responde a través de la presentación de forma precisa del conflicto que está provocando el problema raíz y la dirección de la búsqueda y construcción de una solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos. Este descubrimiento (la solución), que constituye el segundo instrumento, permite a su vez contar con el catalizador que provocará el reemplazamiento de los efectos indeseables existentes por los efectos deseables teniendo cuidado de no crear nuevos efectos indeseables desbastadores.
A este proceso se le denomina Árbol de Realidad Futura, que resulta el tercer instrumento. Durante este proceso se aprende a verbalizar soluciones que pueden evaporar el problema raíz, presentar un conflicto sin señalar culpables, encontrar supuestos escondidos detrás de un argumento, además de conectar dicha solución de forma tal que elimine los problemas existentes sin crear nuevos. El tercer cuestionamiento nos lleva a la construcción del Árbol de Prerrequisitos, cuarto instrumento, encaminado a la determinación de los objetivos intermedios que deberán de establecerse al señalar los obstáculos que pueden surgir a la hora de implementar la solución encontrada, el proceso pretende usar los obstáculos como palancas motivadoras para actuar a través de trazarse marcadores intermedios que permitan dividir la tarea de implementación de la solución en un conjunto de objetivos intermedios interrelacionados y bien definidos.
Este árbol estará seguido por el quinto instrumento o Árbol de Transición que no es más que la construcción de un plan de implementación lógico y detallado enteramente basado en acciones concretas a acometer encaminadas a eliminar los obstáculos, dotando de habilidades para convertir una estrategia en tácticas alcanzables, efectivas e inmediatas. Este Proceso de Pensamiento, en general, provee de la habilidad de usar la Teoría de las Restricciones de una manera fácil y coherente que permite que el proceso administrativo sea accesible a cualquier ejecutivo. Ambos métodos facilitan que la administración se desarrolle como un proceso ininterrumpido en busca del incremento de la meta y la condición indispensable lo que supone un constante mejorar para la organización.
Video el árbol de los objetivos
Estos métodos se expresan en una espiral de mejora continua, pero una mejora, como llama Goldratt, focalizada, o sea, encaminada a “romper las pocas restricciones que gobiernan el nivel de desempeño total.”
La Teoría de la Restricciones se considera como un Proceso de Mejora Continua, como se comentó anteriormente, definiendo estas tres palabras como sigue:
• Proceso: secuencia de pasos iterativos que se repiten y cada vez suman mejora.
• Mejora: obtener más meta o acercarnos más a la meta, pero sin violar las condiciones necesarias que existen en todo sistema.
• Continua: preguntarse qué voy a hacer hoy para estar más cerca de la meta que ayer.
La Teoría de las Restricciones ha sido concebida básicamente para favorecer el desarrollo de organizaciones con fines de lucro, por esa razón los criterios que a continuación se manejan están dirigidos a caracterizar objetivos y procesos de las empresas. Así Goldratt tiene muy en cuenta lo anterior y define: «…que el objetivo fundamental de una empresa es la generación de riquezas dentro de las condiciones impuestas por quienes tienen la influencia alguna en la empresa, como son: gobierno, personal, clientes, proveedores, comunidad, etc. Así, en el caso de una empresa, una acción es de mejoramiento sólo en la medida que contribuye a este objetivo y lograr cumplir con las condiciones impuestas.» El Dr. E Goldratt plantea que el objetivo económico de una empresa puede ser medido bajo tres variables el throughput, la inversión y los gastos de operaciones. Lo que realmente importa es tener parámetros bajo los cuales podamos evaluar el impacto de una decisión local en la economía global de la empresa.
La Economía de una Empresa está dominada por dos aspectos; los recursos que genera y los recursos que usa. Los recursos que genera, que le podemos llamar el throughput (velocidad de generación de recursos de la empresa a través de las ventas) de la empresa, es la intención primaria para lo que fue creada. El throughput consiste en la diferencia el precio de venta y los costos totalmente variables. Son los recursos generados por la empresa a través de las ventas. Por otro lado, los recursos que la empresa utiliza se pueden clasificar en dos tipos; la inversión y los gastos de operación. la inversión son todos aquéllos recursos que la empresa adquiere con la intención de venderlos al mercado. En este caso se consideran los inventarios, los equipos, las instalaciones. El equipo no se adquiere para venderlo en sí mismo, sino para vender su capacidad al mercado. Los gastos de operación son todos los recursos que se requieren, y que la empresa adquiere, para convertir la inversión en throughput.
En este renglón entran aspectos como salarios, servicios, información, etc. Bajo estas variables, y considerando que una empresa es creada con la intención de generar utilidades y que los recursos en términos de inversión y los gastos de operación deben ser utilizados con esta intención, cualquier recurso que no contribuya a generar o a evitar la pérdida de utilidades se debe considerar como un desperdicio.
Estas tres variables, throughput (T), inversión (I) y los gastos de operación (GO), son las únicas involucradas en la economía de la empresa. Al mismo tiempo son variables que no son independientes entre sí y que en su conjunto dan las dos mediciones fundamentales de la rentabilidad de una empresa, la utilidad neta y el retorno sobre la inversión.
La Utilidad Neta es T – GO, el Retorno sobre la Inversión es (T – GO) / I. Con estas tres variables es posible evaluar el impacto de cualquier decisión local en la economía global de la empresa, y deben servir para orientar los esfuerzos de mejoramiento de la empresa. Esta claro que de estas tres variables el throughput representa la variable económica que ofrece la oportunidad de mejoramiento económico en la empresa. Tanto la inversión como los gastos de operación tienen un límite teórico que es cero y un límite práctico que es superior a cero. No es así con la generación de recursos hacia la empresa en donde se pueden buscar fuentes constantes de generación de throughput a través de incremento de las ventas, reducción del costo variable unitario y la mezcla adecuada de productos teniendo como sustento el throughput por hora que es la expresión de throughput del producto y la demora en la restricción. La meta de la empresa no es ahorrar dinero, sino ganar dinero: y el dinero sólo se puede ganar teniendo clientes satisfechos. En el caso del throughput, definitivamente existen elementos que restringen a la empresa de su generación. De no existir límite al throughput que una empresa puede generar este sería infinito teóricamente, lo cual es imposible en la práctica. Estos elementos que restringen la generación de throughput en la empresa son las conocidas restricciones.
Video el throughput parte 2
Video el throughput parte 3
Es justo decir que para el desarrollo del estudio el autor, al igual que sucede con el enfoque sistémico, se acoge a los preceptos de la Teoría de las Restricciones por brindarnos elementos que facilitan el proceso administrativo avanzando para la mejora organizacional de restricción en restricción, a través del uso del sentido común y una nueva forma de ver el desempeño organizacional, lo que supone, desde el punto de vista del autor, una liberalización del trabajo de aquellos encargados de tales procesos que dejarían de actuar como «apaga fuegos» y se concentrarían en lo que realmente tiene un impacto en el mejor desempeño de su organización. Hay que señalar que el Dr. Goldratt no expone cuerpo teórico trascendente además de no plantear principios ni requerimientos para diseñar y presentar indicadores, sin contar con que no presenta una propuesta generalizada de estos. Hasta este momento de desarrollo del trabajo se ha realizado un esbozo del marco contextual y teórico de la administración hasta la actualidad. A partir de este momento se tratará el análisis de los conceptos de administración según las distintas escuelas anteriormente abordadas. Indicadores de desempeño elemento clave para la toma de decisiones. Con anterioridad se había planteado la necesidad de medir el cumplimiento de los objetivos de cualquier organización o subsistema en especial de la meta, es aquí donde juegan un papel trascendental.
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LOS INDICADORES
También conocido como indicadores de desempeño o Resultado de la Gestión. ¿Qué es un indicador? En cualquier diccionario (usemos el LAROUSSE) aparecen definiciones tales como “que indica o sirve para indicar” y si a esto se le agrega Gestión “acción y efecto de administrar…” ya casi queda definido conceptualmente. Un indicador de desempeño o Gestión “es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización (UO, UF o de apoyo)”, que al ser comparado con algún nivel de referencia o estado deseado (Ed) nos señalará la magnitud en que estamos desviado de este (+ ó -) y nos indicará a buscar las causas y no proyectar las acciones futuras de conexión o de mejora o perfeccionamiento. Un indicador al ser medido y comparado con el Ed iniciará un proceso que culminará con una decisión. ¿Cómo puede llegar a establecer el sistema de indicadores de una organización? Una buena forma de hacerlo es recurrir al análisis de su misión, objetivos (y la meta), hay que construir un sistema que nos permita saber si estamos por debajo, llegamos o sobrepasamos la meta y los objetivos en general. Si se acepta esto creo que estaremos bien orientados para comenzar el diseño.
OBSERVACIONES ACERCA DE LO CUALITATIVO.
Como se ha hecho referencia a indicadores de Gestión es conveniente entender que los indicadores claves de una organización están relacionados con sus salidas, es usual que estos indicadores sean reconocidos como de Eficacia, entendiendo Eficacia por: “Valoración del impacto del servicio; producto en el cliente”. La Eficacia en general se asocia a “calidad “pero también debe asociarse a “utilidad”, beneficios……… etc. En resumen al impacto del resultado de la Gestión, los indicadores de Eficacia por lo general incluyen la Eficiencia y la Efectividad, si usted observa la Eficacia puede mejorar prácticamente infinitamente.
La Eficiencia se asocia al uso de los recursos para producir salidas y por tanto casi siempre son relaciones de entradas y salidas en los 2 sentidos {directamente (salidas / entradas) o indirectamente (entradas / salidas)}, la eficiencia es importante pues toda organización debe gastar lo requerido acorde a la eficacia proyectada en fin debe optimizar el uso de sus recursos esta es desde luego una vía para obtener beneficios requeridos, malgastar siempre va en contra, pues no produce resultados, la eficiencia tiene un límite teórico igual a cero, o al mínimo. Por lo cual cuando se llega al óptimo es imposible mejorar en dichas condiciones.
La Efectividad da una idea de la relación entre los resultados alcanzados y los esperados o deseados. En nuestra opinión si se conoce de estos aspectos eficiencia y eficacia, los propios análisis llevaran a verlo dentro del marco de una u otra. Hay autores que también hablan de Competitividad, a nuestro juicio la misma se alcanza como combinación de ellas y de por sí pueden incluirse en la EFICACIA. Usted habrá podido observar que existe un nivel jerárquico entre la EFICACIA y la EFICIENCIA y se puede llegar incluso a inferir su relación CAUSA / EFECTO. Todas las organizaciones y sus subsistemas tienen indicadores, el mensaje es revisarlos y adecuarlos realmente a las necesidades. Otra cuestión usted tener miles de indicadores, pero analice y verá que aquí también existen unos pocos vitales, en estos deben concretarse los mayores esfuerzos de la alta dirección de la organización y cada subsistema y dentro de estos desde luego que los que miden la meta serán los esenciales en última instancia . Vale la pena reflexiones acerca de
LOS ATRIBUTOS QUE DEBE TENER UNA BUENA MEDICIÓN
Al respecto al menos debe ser:
1. Pertinente: Importante para la toma de decisiones, por lo cual Informará sobre aspectos claves, objetivos de O, UO y UF.
2. Precisa: Porque refleja la magnitud del hecho y toda la información requerida al respecto.
3. Oportuna: Para poder decidir, prevenir, conseguir a tiempo evitando autopsias.
4. Confiable: estamos seguros de ello porque existe un proceder aceptado, certificado, calibrado que se revisa periódicamente.
5. Económica: pues su costo justifica los beneficios. En consecuencia con ello, aunque no se pueden dar recetas, el indicador debe reunir estas cualidades y además debe ser: – Entendido con claridad por los que se ocupan de su gestión y todos los implicados. – Derivarse en términos de EFECTO / CAUSA lo más determinado posible.
* A la hora de construir un indicador de gestión resulta conveniente tomar en cuenta los ELEMENTOS siguientes.
1. Definición.
2. Objetivo.
3. Niveles de referencia.
4. Responsabilidad.
5. Puntos de lectura y procedimientos.
6. Periodicidad.
7. El sistema de información y toma de decisiones.
8. Consideraciones de gestión Se señalaran algunas cuestiones respecto a estos elementos.
Definición: La definición debe ser expresada lo más específica posible, precisando como matemáticamente se calcula el indicador y debe contener solo el efecto (característica o hecho que se medirá) Ej : % de producción defectuosa (D) D = d Vp *100 d: unidades defectuosas (días, mes, año) Vp: unidades totales (días, mes, año) Indicadores tales como la Utilidad Neta, Liquidez…… etc. que en cierta forma tienen expresiones comúnmente aceptables deben igualmente ser definidos para no dejar lugar a dudas. Otros indicadores tendrán una forma más compleja como por ejemplo la satisfacción del cliente, la satisfacción laboral, es importante documentarlos.
Objetivos del indicador: Los indicadores deben expresar el o los objetivos que deben alcanzarse por lo que expresara él ¿para qué? Se quiere gerenciar el indicador y el lineamiento político, la mejora que se busca así como el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar. etc.). El propio objetivo permitirá combinar acciones preventivas, correctivas de mejora en una sola dirección, la cual dependerá de la magnitud de los problemas y la oportunidad de intervención. Niveles de referencias. (Ed1 Ed2… Edn ) Después de medir el indicador es necesario compararlo con un estado deseado (Ed); la magnitud del problema estará dada por la desviación existente entre el estado actual (Ea) y el deseado, pueden existir y de hecho existen diversos niveles de referencia y cada uno dice algo de los que dirigen. Los niveles de referencias más usados son:
1. Histórico: refleja la variación en el tiempo.
2. El estándar: Producto de estudio de tiempos y medición del trabajo, está muy vinculado al potencial de un sistema dado en las condiciones técnicas y organizativas existentes.
3. El teórico: De diseño, muy usado para consumo material, capacidades de equipos, fallas………
4. Requerimientos del cliente: Dependerá de las necesidades del cliente debiéndose estudiar estas: Ej.: servicio de comidas (duración del servicio) ¿Qué quiere el cliente? 15 min. ¿Qué promedio tengo? 30 min. ¿Qué puedo llegar? 25 min. Y si cambio la tecnología llegaría a lo sumo a 20 min. Estamos verdaderamente ante una situación problemática. El estudio de las expectativas de los clientes y el por que nos prefiere así como otros aspectos será esencial para definirlos.
5. Nivel de la Competencia: Aquí hay que hacer distinción los referidos a salidas respecto al cliente y las referidas a los procesos. Para buscar estos niveles de referencias será necesario investigar, ellos nos servirán para tener una idea respecto a donde estamos con relación a los mejores, y en general la competencia u otras organizaciones de referencia.
• Precios • Calidad (intrínseca)
• Oportunidad (tiempo de entrega)
• Productividad, costos. etc. Debe tenerse presente que al cliente no le interesa nuestro proceso, ni los costos. Etc., le importa que lo que le ofertemos en términos de servicio este a tono con sus expectativas. El estudio de la competencia debe ser completo e incluir la tecnología y otros aspectos que pueden decidir.
6. Niveles de consideración política. Se establecen a partir de razones de prestigio, compromiso con la comunidad, o de seguridad, fijándose la política a seguir, generalmente expresan nuevos retos y problemas a ser resueltos de cualquier forma los niveles de consideración política no deben ser idílicos, tienen que tener base y poder lograrse y son extremadamente importantes.
7. Niveles Planificados. Son en última instancia los niveles de referencia que más probable sean obtenidos y por los cuales mediremos y tomaremos como meta en el futuro inmediato. Es necesario valorar los puntos de referencia anteriores, pero este nivel si tiene que estar bien claro, y discutido con cada área de la organización en la concertación de objetivos y criterios de medida de estos, que no son más que indicadores.
Los niveles de referencia planificados tienen que ser retadores, pero a la vez alcanzables, niveles de referencia fáciles de lograr o inalcanzables causan más dificultades que beneficios.
4. Responsabilidad: La responsabilidad respecto al sistema de indicadores puede verse en 2 sentidos básicos.
• .¿Quién debe ser el responsable de buscar y procesar la información? , así como determinar el reporte del indicador de cada período.
• .¿Quién (quiénes) le corresponde actuar en cada momento y nivel de la organización, frente a la información que suministra el indicador y a las posibles desviaciones?. Respecto a lo primero debe quedar claro quién lo realizará y normalizar el procedimiento, así como socializar su significado. Respecto a lo segundo quedará claro que responsabilidad tendrá cada nivel jerárquico respecto a la evaluación y acciones de mejora, muchas veces por no aclararse esto la responsabilidad de decisión queda indefinida lo que anula todo el esfuerzo realizado. Este sentido es la razón de ser de todo lo hecho. Los niveles a tomar en cuenta serán la Alta Gerencia, la Gerencia de coordinación y staff, la Gerencia operativa y los propios trabajadores, si esto queda bien establecida la decisión y acción será más oportuna. Como tendencia debe tratarse por todo los medios de ubicar las decisiones al nivel más bajo posible y lo más cerca del proceso para lograr una alta velocidad de respuesta y rapidez en la solución de los problemas.
5. PUNTOS DE LECTURA Y PROCEDIMIENTOS
Algunas preguntas pueden ayudar al respecto. ¿Cómo se obtienen y conforman los datos? ¿En qué sitio se hacen las observaciones? (¿Quién las hace?) ¿Qué técnicas y procedimientos se utilizarán? Las respuestas a estas preguntas permiten establecer y formalizar con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las mediciones que se realicen. Deben retomarse los aspectos señalados en los atributos de una buena medición y garantizarlos. En el caso de los procesos físicos debe garantizarse que los sensores tengan calidad, en el caso de los procesos administrativos es de singular importancia valorar la idoneidad de las encuestas o estudios y la claridad del procedimiento a utilizar.
6. PERIODICIDAD Las preguntas a responder son: ¿Cada qué tiempo se hace la lectura? ¿Qué significa la lectura y cómo se refleja? Ej.: Puntual, promedio diario, semanal y mensual. • En resumen ¿cuándo se hace y qué se reflejará como reporte? Los aspectos a tomar en cuenta a la hora de definir una respuesta deben estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, evitando las posibles distorsiones dadas por factores cíclicos o externos no discriminados. En función de lo que deseamos hacer con la información y los requerimientos para ello, se definirá la periodicidad que en esencia debe ayudar a obtener una visión de la situación actual y brindar posibilidad de analizar y discriminar causas.
7. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos se transformen en información de utilidad para la toma de decisiones. El sistema debe lograr lo anterior de la forma más rápida posible a fin de buscar la mayor oportunidad en la toma de decisiones y ser lo más económico posible, evitando repeticiones de procesamiento que además de disminuir en Eficiencia posibilita la introducción de errores. Sí esta preciso: ¿Qué información emitir?, ¿Cómo presentarla?, ¿A quién reportarla? no existirán ambigüedades y el proceso de toma de decisiones tendrá más calidad y oportunidad. La racionalización del procesamiento desde el registro primario hasta el reporte final debe ser atendida a fin de que sintetice todo lo necesario para la acción valor actual, valor deseado y si es posible tener menú de acciones preestablecidas ante desviaciones.
8. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN La experiencia que va acumulándose al respecto de la MEDICIÓN / ACCIÓN permite ir construyendo modelos de actuación estructurados ante situaciones concretas. Es necesario aprovechar el resultado de la experiencia y trabajar en términos de CAUSA / EFECTO, así como definir posibles acciones a acometer ante escenarios y situaciones concretas en los casos que sean posibles. Todo lo que ha sido probado con resultados debe ser incorporado al sistema de toma de decisiones, lo cual sin duda permitirá un mejor adiestramiento y capacitación del personal y desde luego debe repercutir en la Eficacia y Eficiencia de la organización y sus procesos.
CALIDAD TOTAL
Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creó un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua. En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios
• El cliente exige calidad. El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, mas informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción.
• La calidad es rentable. La calidad es una fuente de riquezas. Solo las organizaciones en general y las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanza notoriedad y prosperan.
• La calidad se le añaden nuevas capacidades
1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa. El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
• Satisfacción al cliente.
• Liderazgo.
• Información y análisis.
• Aseguramiento de calidad.
• Recursos humanos.
• Planificación estrategia.
• Efectos en el entorno.
• Resultados.
PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP).
Este Programa tiene su origen en México por los trabajos investigativos del Dr. Arturo Pacheco Espejel.(Pacheco , 1991) , con posterioridad se realizo una experiencia investigativa México – Cuba y hoy esta es una herramienta utilizada por profesores, investigadores y estudiantes con aceptación (Pacheco y Álvarez,1994)y de su base teórica y metodológica han partido numerosas investigaciones. El PPMP es una herramienta práctica que contribuye a mejorar el funcionamiento de las organizaciones , incrementando la “productividad”, el PPMP , que tiene como objetivo fundamental implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua de los procesos y resultados. El PPMP es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones que tienden a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa y que esta emerja .
El PPMP. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
• Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización , unidades operacionales , funcionales y de apoyo .Las acciones de Involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
• Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el Involucramiento, que finalmente queremos lleve a un alto compromiso de todos los actores organizacionales .
• Permanente: El PMP. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados mas exigentes en la evaluación de la “productividad”; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.
• Preventivo (Proactivo): Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez más a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
• Adaptativo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su entorno y en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
• Teleológico: Debe tenerse una clara orientación hacia los objetivos concretos de cada organización, en cada momento histórico de su desarrollo y en consonancia con su entorno .
• Universal: Debe ser tal que pueda aplicarse en el universo de organizaciones existentes tanto en la esfera de la producción como de servicios.
El PMP consta de las siguientes etapas:
1. Involucramiento.
2. Diagnóstico (medición).
3. Estrategias de Solución.
4. Instrumentación.
5. Evaluación y ajuste .
ETAPA 1. INVOLUCRAMIENTO. El objetivo esencial de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Para lograr lo anterior es necesario la preparación inicial y continua del los directivos y trabajadores que serán el artífice de la mejora y darán continuidad a ella en el futuro, la creación de una capacidad propia de cambio es un proceso que requiere tiempo y formación , pero es indispensable para cualquier programa de mejora continua.
ETAPA 2. DIAGNÓSTICO. El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de “productividad” ( IP) por una parte y es de donde surgen los problemas y de los factores inhibidores por otra , las causas , con el fin de analizar la influencia de estos factores en la “productividad” .
ETAPA 3. ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN. Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados, que desde luego partirán de la acción sobre las causas, relacionadas con los factores inhibidores .
ETAPA 4. INSTRUMENTACIÓN. Consiste en crear las condiciones para y aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
ETAPA 5. EVALUACIÓN Y AJUSTE. Se basa en medir y evaluar los avances de la Instrumentación, medir los Indicadores de Productividad ( I.P.) y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la “productividad”. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del PPMP. con metas superiores. El término productividad es considerado de forma diferente por los autores e investigadores para Heinz Weihrich ( 1989) productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos. También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos Si se compara esta definición con el enfoque más tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran diferencia, los enfoques más actuales al respecto consideran este concepto de productividad con el sentido más amplio posible y es lo se ha significado como “productividad”.
Es necesario establecer aquellos factores que afectan la “productividad.” y actuar en consecuencia a sus efectos y a las posibilidades en cada momento , difícilmente se puedan alterar significativamente los factores externos, pero resulta conveniente conocerlos y valorar posibles formas de disminuir su efecto , en el caso de los factores internos ellos están al alcance de la autoridad de los directivos, por lo cual las acciones serán generalmente viables si se posee la capacidad de cambio requerida . A modo de sintetizar la concepción dada al termino “Productividad” (Pacheco 1991, Pacheco y Álvarez 1994) la misma es entendida por estos autores como , “la cualidad emergente de los procesos productivos (de bienes y servicios) que hacen que tiendan a mejorar en todos los sentidos”, es decir, en forma integral y desde luego permanentemente en un proceso de mejora continua . Dado lo anterior es necesaria, la convergencia de ciertas condiciones específicas.
Así como para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:
• Querer mejorar.
• Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
• Actuar en consecuencia. El “Querer” mejorar esta directamente relacionado con la actitud y el comportamiento posterior de los trabajadores que intervienen en el diseño y ejecución de los procesos , lo que es resultante de: la motivación , la personalidad de cada individuo y su logro depende mucho del sistema estimulador que pueda ser creado. El “Poder” mejorar depende a su vez de dos condiciones el “Saber” cómo mejorar y el “Tener” los medios necesarios y suficientes para mejorar. El “Saber” se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, y esta muy ligado al logro de las competencias requeridas , no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas y contribuir a que la organización mejore. El “Tener” se refiere en esencia a contar con los medios necesarios: la tecnología y los objetos de trabajo ,la materia prima ( y desde luego también con los recursos humanos en términos de cantidad) .
Es necesario que la organización cuente con la tecnología adecuada, la que no siempre tiene que ser necesariamente la de punta , que a veces fuera de contexto generalmente termina subutilizándose , ni tampoco que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la “productividad”. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la organización toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesaria a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la “productividad”. El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales ( Pacheco y Álvarez 1994; Álvarez 2001) a través de las cuales se determina su estado y la posible influencia en los resultados del sistema.: El “actuar en consecuencia” se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de la organización , Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que sobre los cuatro primeros factores se actúe en consecuencia, es decir, son los responsables de poner en acción a todos los trabajadores para lograr que acorde a las posibilidades y en un entorno dado se tengan los otros cuatro factores en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesaria para lograr que la cualidad productiva (“productividad”) emerja y mejoren los procesos y resultados de la organización de forma continua .
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