Modulo V
Procesos de mejora y Calidad Total
Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la Organización un sistema que permita:
• Contar con trabajadores habilidosos
• Contar con trabajadores motivados
• Contar con trabajadores con disposición al cambio
El verdadero progreso en las organizaciones solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio.
BENCHMARKING
es una evolución natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial u organizacional en general , que crea una competencia – emulación entre las organizaciones o entre los equipos de procesos de trabajo.
Existen varios tipos de benchmarking como son:
1. Interno
2. De sombra: Implica las comparaciones de competidor a competidor
3. Competitivo: Este implica la comparación específica de competidor a competidor
4. Transnacional: Este implica la comparación de procesos específicos que son similares, independientemente de la industria
5. Industrial: Este implica una comparación con funciones similares
Las fases de que consta este proceso son cinco:
Planificación
Análisis
Integración
Acción
Madurez
Resolución de conflictos
Flexibilidad, ejercicios de tercera posición
Las posiciones perceptuales
· Primera Posición: En la primera posición vemos, oímos y sentimos a través
de nuestros propios sentidos.
· Segunda Posición: En la segunda posición nos metemos en el mundo de la
persona que tenemos enfrente y vivimos el mundo desde su experiencia
· Tercera Posición: En la tercera posición vivimos el mundo como un
observador objetivo, distante, sin involucrarnos en los sentimientos de lo que
está ocurriendo.
Conozcamos algunos ejercicios de tercera posición:
· Posiciones desequilibradas: Cuando existe déficit de flexibilidad, se presentan
la ansiedad y la ira muy claramente, que esto se determina por la rigidez, llegando
a la tensión y estrés.
· Cuando utilizarla: Esta posición puede ser muy valiosa para ver las cosas desde
lejos, para pensar en ellas de un modo más objetivo.
· Reconocer el valor y la autonomía de la otra persona: Cada persona tiene un
valor intrínseco que debes reconocer y respetar.
· Escucha Activa
Mira a los ojos de las personas cuando te hablen
Presta atención mientras hablen.
Debes escuchar las ideas, opiniones y consejos de otra persona con una mente
abierta.
No todas las personas reaccionan igual ante las mismas respuestas o actitudes,
pero hay recomendaciones a poner en práctica:
· Escuchar atentamente
· Mantener la calma
· No juzgar y ser respetuoso
· No recriminar su comportamiento
· Evitar sonreír
· No dar la razón como a los locos
· No ponerse a la defensiva
· No responder con ira
· Evitar el “lo siento”
· Establecer límites
· Después de la tormenta; descarga la tensión
Estrategias de motivación y comprensión
La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la
persona hacia metas o fines determinados; es el impulso que mueve a la persona
Para sentirte motivado, ten en cuenta los siguientes puntos:
· Desarrolla un buen plan de acción. Divide tu meta final en pequeñas submetas.
· Guarda tu energía física y psíquica. No la malgastes en cosas que te alejen
o te distraigan de tu objetivo.
· Nunca pierdas de vista tu objetivo. Aun cuando aparezcan inconvenientes,
asúmelos como parte del proceso.
· No gastes tiempo en quejarte, sólo te quita energías y no te soluciona nada
· Oblígate a accionar. Habrá ocasiones en las que tengas poca energía y otras
en las que tendrás que realizar tareas que no te gusten. En estos casos
“Hazlo ya”.
· Rodéate de personas optimistas, que luchan por lo que quieren conseguir.
Todo se contagia, el pesimismo y el optimismo.
· Fíjate en la parte que llevas conseguida, no en la que te queda por conseguir.
· Y, disfruta del camino.
Técnica de la PNL para aumentar la motivación
Paso 1: Imagínate disfrutando de un logro fundamental
Paso 2: Mejorar y anclar ese estado como un estado de motivación placentera
Paso 3: Viaja “al futuro” con este estado de motivación placentera
Paso 4: Prueba
La prueba siempre es necesaria en PNL. Por eso voy a pedirte, que en los próximos días y semanas, observes atentamente si te resulta más fácil tomar acciones hacia este, u otros sueños o resultados deseados.
La respiración
La respiración es nuestra primera fuente de energía: aumenta nuestra vitalidad
física, psíquica y espiritual y nos ayuda a restablecer el equilibrio emocional.
Conozcamos la respiración clavicular, abdominal y costal:
· La respiración clavicular
El aire se introduce levantando las clavículas. Sólo la parte superior de los
pulmones recibe un aporte de aire fresco. Es el modo menos bueno de
respirar; por lo común, es atributo de las mujeres.
· La respiración abdominal
El diafragma desciende en el momento de la inspiración, el abdomen se
hincha.
· La respiración costal
Se efectúa separando las costillas y dilatando la caja torácica como un fuelle.
La respiración yóguica completa engloba los tres modos de respiración y los integra en un único movimiento amplio y ritmado.
La crítica
Antes de actuar, pensar. Deja de juzgar a quienes te rodean.
La próxima vez que te encuentres con alguien a quien sueles criticar, procura
encontrar algo para apreciar en esa persona.
Estrategia para la toma de decisiones
escalera de inferencias.
Es un modelo que ilustra cómo ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta las decisiones y acciones.
Estrategia de Mozart
Una de las estrategias de Mozart es determinante para cambiar nuestra mirada de
la vida, es un pilar para lograr confianza total en nosotros mismos.
Una de las claves de esta estrategia es observar cómo relatas tu historia
Te proponemos que uses esta fórmula para contar “tus historias”: que el 80% de lo
que relates esté centrado en lo positivo o en el aprendizaje que recibiste de lo
ocurrido, y que reserves un 20% para hablar de lo negativo o lo que te preocupa.
Ponerme en los zapatos del otro
implica comprender el punto de vista de la otra
persona, comprender su estado emocional y anímico, comprender sus
circunstancias personales y su historia de vida.
Cuando utilizarla
Cuando no entiendas el comportamiento de otra persona, ponerte en el lugar del
otro, te ayudará a percibir y sentir la situación como si fueras ella.
Metas, eficiencia y eficacia
LA ORGANIZACIÓN Y SUS PROBLEMAS
Vale la pena hablar un poco acerca de lo que es un problema ya que la solución de los problemas en las organizaciones es la tarea diaria de todos los directivos y de sus trabajadores y resulta tarea de los consultores ayudarlos en este empeño. Se dice que hay un problema cuando existe una diferencia entre un estado actual (Ea) y uno deseado (Ed) o esperado y precisamente la diferencia entre ambos será la magnitud de dicho problema.
Para un consultor este análisis y derivación causa y efecto partiendo de los niveles de la organización se constituye en una herramienta metodológica de gran utilidad para ir ordenando jerárquicamente todas las situaciones problémicas
Por tanto, los problemas de una organización estarán vinculados a su meta y objetivos, si no estamos satisfechos con ello desde luego tendremos problemas que resolver y los restantes factores que impiden alcanzar lo deseado serán las causas de dicho problema.
Los indicadores de desempeño vinculados con la EFICACIA deben ser los relojes que permitan saber a la dirección si se mejora y si debemos darle solución a los mismos lo que significa actuar sobre las causas
Por último, en esta parte también es conveniente comprender la diferencia entre PROBLEMA y OPORTUNIDAD según como es reconocida en la actualidad. EL PROBLEMA es algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, en tanto que UNA OPORTUNIDAD es algo que, aunque también problémico
LA SOLUCION DE PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.
La búsqueda de los problemas podrá orientarse como sigue
¿Cuáles serán las causas de estos problemas y como orientarse en su búsqueda? Las causas de los problemas de cualquier organización siempre estarán en esencia en La Fuerza de Trabajo (Factores “Saber” y “Querer”) y También “Tener”. Los Medios de Trabajo; medios duros y blandos (Factor “Tener”), y los Objetos de trabajo(Factor “Tener”)
El Diagnóstico de los problemas surgirá del estudio de la situación actual de los indicadores de desempeño
Otra área generalmente reconocida es la Financiera
como por ejemplo Utilidades, ROI, LIQUIDEZ qué serán útiles para evaluar los problemas.
La otra área a analizar será la de los Procesos Transformadores (“Productiva”)
. En general se recomienda construir indicadores de EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD en cada una de las áreas lo que permitirá con su medición y evaluación completar el Diagnostico
El análisis de estos factores a partir de sus variables nos posibilitará concluir el Diagnostico de Problemas al nivel de la organización y sus causas a ese nivel
Si seguimos el razonamiento planteado nos daremos cuenta que las causas también son problemas, pero a un segundo nivel y su tratamiento puede ser similar, o sea nos enfrentaremos a una cadena de EFECTO-CAUSA, al encontrar P1/ C1 (P2)/C2…
ESQUEMA VALIDO PARA EL DIAGNOSTICO
Es conveniente comprender que las ideas que aquí han sido tratadas para la Organización pueden ser generalizadas para el análisis de las Unidades Operacionales, Funcionales y de Apoyo (UO, UF, UA)
Lo óptimo para la organización no radica en optimizar cada operación, UO, UF. O de apoyo, sino en ponerla decididamente en función de las salidas del sistema general.
LAS DECISIONES DE DIRECCION
Por ello, para tomar una decisión es necesario hacer una evaluación integral de sus efectos y consecuencias porque si no se toman en consideración estos aspectos, las acciones que se ponen en marcha para solucionar un problema pueden ocasionar más daño que el mismo problema que se quiso resolver.
en la época actual, debido a los adelantos Científico-Técnicos, el directivo está necesitado de aprender y dominar tanto el proceso como las técnicas para la toma de decisiones, ya que ellas implican una alta responsabilidad, por lo que no se puede correr el riesgo que entraña decidir por “corazonadas”, por “emotividad”, o utilizando el método de “prueba y error”.
Los efectos de la Revolución Científico – Técnica implicó que las distintas esferas de la vida económica y social son cada vez más complejas y un alto por ciento de los problemas a solucionar en la dirección adquieren una forma no estructurada
Por otra parte, en las condiciones actuales del desarrollo, el directivo, independientemente de que sea alta o no su calificación laboral, no puede ser lo suficientemente competente en todas las ramas de los conocimientos necesarios para su dirección. En este caso, la solución de los problemas hay que basarla en la conjugación de los métodos cuantitativos – cualitativos que combinan los cálculos matemáticos y el análisis cualitativo de los problemas con un amplio empleo de factores subjetivos como la experiencia, la intuición, la creatividad y la iniciativa de los dirigentes
Este proceder en la toma de decisiones cuando las situaciones o problemas son de alta complejidad y no estandarizados, proporciona la posibilidad a todo el personal de una organización de influir más en su actividad y a que la solución a la cual se arriba en el grupo sea mucho más eficiente que la generada por alguien en particular
Teoría de las restricciones
Esta teoría fue creada por Eliyahu Goldratt
La esencia de su teoría descansa en la declaración y aceptación por ejecutivos y trabajadores de la META de la organización, es decir, el objetivo máximo y cuantificable a que puede aspirar la organización, la CONDICIÓN INDISPENSABLE que se refiere al nivel mínimo en que un medio, por su importancia puede tener, y que de no alcanzarlo pone en peligro la supervivencia de la organización y los MEDIOS de los cuales esa organización se vale para acceder a la meta trazada. Como en la cotidianeidad administrativa la META muchas veces no crece e incluso se deprime resulta indispensable definir qué causa esa parálisis o depresión; a esa causa él le denomina RESTRICCION
LAS RESTRICCIONES
En una organización se pueden identificar dos tipos de restricciones, que son: Físicas y de Política.
Una Restricción Física es aquella capacidad física más limitada dentro de un sistema. Un ejemplo es un recurso productivo cuya capacidad de producción es menor al volumen que se le está demandando
Las Restricciones de Política son paradigmas, hábitos, reglas escritas o no escritas, tradiciones, etc., que frenan el crecimiento de la META
Algunas de las lógicas administrativas y de decisión que en el pasado dieron resultados positivos, pueden haber dejado de ser válidas en un medio ambiente más dinámico y competido y convertirse en una restricción para la empresa.
El concepto de restricciones es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que estén involucrados diferentes recursos en la obtención de esos objetivos.
El poder que tiene la Teoría de Restricciones es enfocar la atención de la gente y desatar la creatividad hacia resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema total
Para cada tipo de restricción la Teoría de las Restricciones propone procesos de actuación.
PARA LA SOLUCIÓN DE LAS RESTRICCIONES FÍSICAS EL MÉTODO CONSTA DE CINCO PASOS BÁSICOS
1. Detección de la restricción
2. Explotación de la restricción
3. Subordinación del sistema a la restricción explotada
4. Elevación de la restricción
5. Comenzar nuevamente el proceso de detección de restricciones
Para la solución de las restricciones de política el método consta de varios instrumentos teórico – lógicos llamados Procesos de Pensamiento
1. ¿Qué cambiar?
2. ¿A qué cambiar?
3. ¿Cómo inducir el cambio?
. Para llegar a identificar este problema raíz se construye el primer instrumento o Árbol de Realidad Actual, empezando desde los efectos indeseables y a través de la conexión entre ellos este proceso permite señalar claramente el problema que se anda buscando.
La segunda pregunta se responde a través de la presentación de forma precisa del conflicto que está provocando el problema raíz y la dirección de la búsqueda y construcción de una solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos.
A este proceso se le denomina Árbol de Realidad Futura
El tercer cuestionamiento nos lleva a la construcción del Árbol de Prerrequisitos, cuarto instrumento, encaminado a la determinación de los objetivos intermedios que deberán de establecerse al señalar los obstáculos que pueden surgir a la hora de implementar la solución encontrada
Este árbol estará seguido por el quinto instrumento o Árbol de Transición que no es más que la construcción de un plan de implementación lógico y detallado enteramente basado en acciones concretas
Estos métodos se expresan en una espiral de mejora continua, pero una mejora, como llama Goldratt, focalizada
La Teoría de la Restricciones se considera como un Proceso de Mejora Continua
• Proceso: secuencia de pasos iterativos que se repiten y cada vez suman mejora.
• Mejora: obtener más meta o acercarnos más a la meta, pero sin violar las condiciones necesarias que existen en todo sistema.
• Continua: preguntarse qué voy a hacer hoy para estar más cerca de la meta que ayer.
El Dr. E Goldratt plantea que el objetivo económico de una empresa puede ser medido bajo tres variables el throughput, la inversión y los gastos de operaciones.
La Economía de una Empresa está dominada por dos aspectos; los recursos que genera y los recursos que usa. Los recursos que genera, que le podemos llamar el throughput (velocidad de generación de recursos de la empresa a través de las ventas) de la empresa, es la intención primaria para lo que fue creada. El throughput consiste en la diferencia el precio de venta y los costos totalmente variables.
Por otro lado, los recursos que la empresa utiliza se pueden clasificar en dos tipos; la inversión y los gastos de operación
En este caso se consideran los inventarios, los equipos, las instalaciones.
Los gastos de operación son todos los recursos que se requieren
En este renglón entran aspectos como salarios, servicios, información, etc.
Estas tres variables, throughput (T), inversión (I) y los gastos de operación (GO), son las únicas involucradas en la economía de la empresa.
LOS INDICADORES
También conocido como indicadores de desempeño o Resultado de la Gestión. ¿Qué es un indicador?
Un indicador de desempeño o Gestión “es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización (UO, UF o de apoyo)”, que al ser comparado con algún nivel de referencia o estado deseado (Ed) nos señalará la magnitud en que estamos desviado de este (+ ó -) y nos indicará a buscar las causas y no proyectar las acciones futuras de conexión o de mejora o perfeccionamiento.
OBSERVACIONES ACERCA DE LO CUALITATIVO
La Eficacia en general se asocia a “calidad “pero también debe asociarse a “utilidad”, beneficios
La Eficiencia se asocia al uso de los recursos para producir salidas y por tanto casi siempre son relaciones de entradas y salidas en los 2 sentidos {directamente (salidas / entradas) o indirectamente (entradas / salidas)}
La Efectividad da una idea de la relación entre los resultados alcanzados y los esperados o deseados.
Usted habrá podido observar que existe un nivel jerárquico entre la EFICACIA y la EFICIENCIA y se puede llegar incluso a inferir su relación CAUSA / EFECTO.
LOS ATRIBUTOS QUE DEBE TENER UNA BUENA MEDICIÓN
Al respecto al menos debe ser:
1. Pertinente
2. Precisa
3. Oportuna
4. Confiable
5. Económica
* A la hora de construir un indicador de gestión resulta conveniente tomar en cuenta los ELEMENTOS siguientes.
1. Definición.
2. Objetivo.
3. Niveles de referencia.
4. Responsabilidad.
5. Puntos de lectura y procedimientos.
6. Periodicidad.
7. El sistema de información y toma de decisiones.
8. Consideraciones de gestión Se señalaran algunas cuestiones respecto a estos elementos
Definición: La definición debe ser expresada lo más específica posible, precisando como matemáticamente se calcula el indicador y debe contener solo el efecto (característica o hecho que se medirá)
Objetivos del indicador: Los indicadores deben expresar el o los objetivos que deben alcanzarse por lo que expresara él ¿para qué?
Los niveles de referencias más usados son:
1. Histórico: refleja la variación en el tiempo.
2. El estándar: Producto de estudio de tiempos y medición del trabajo
3. El teórico: De diseño, muy usado para consumo material, capacidades de equipos, fallas………
4. Requerimientos del cliente: Dependerá de las necesidades del cliente
5. Nivel de la Competencia: Aquí hay que hacer distinción los referidos a salidas respecto al cliente y las referidas a los procesos.
Para buscar estos niveles de referencias será necesario investigar,
• Precios • Calidad (intrínseca)
• Oportunidad (tiempo de entrega)
• Productividad, costos. etc.
6. Niveles de consideración política. Se establecen a partir de razones de prestigio, compromiso con la comunidad, o de seguridad
7. Niveles Planificados. Son en última instancia los niveles de referencia que más probable sean obtenidos y por los cuales mediremos y tomaremos como meta en el futuro inmediato.
Los niveles de referencia planificados tienen que ser retadores, pero a la vez alcanzables, niveles de referencia fáciles de lograr o inalcanzables causan más dificultades que beneficios.
4. Responsabilidad:
5. PUNTOS DE LECTURA Y PROCEDIMIENTOS
Algunas preguntas pueden ayudar al respecto. ¿Cómo se obtienen y conforman los datos? ¿En qué sitio se hacen las observaciones? (¿Quién las hace?) ¿Qué técnicas y procedimientos se utilizarán? Las respuestas a estas preguntas permiten establecer y formalizar con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad
6. PERIODICIDAD Las preguntas a responder son: ¿Cada qué tiempo se hace la lectura? ¿Qué significa la lectura y cómo se refleja? Ej.: Puntual, promedio diario, semanal y mensual.
7. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos se transformen en información de utilidad para la toma de decisiones.
8. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN La experiencia que va acumulándose al respecto de la MEDICIÓN / ACCIÓN permite ir construyendo modelos de actuación estructurados ante situaciones concretas.
CALIDAD TOTAL
En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios
• El cliente exige calidad
• La calidad es rentable.
• La calidad se le añaden nuevas capacidades
1. La eficacia realizativa
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.
PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP).
El PPMP. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
• Involucrativo: (participativo)
• Retributivo
• Permanente
• Preventivo (Proactivo)
• Adaptativo
• Teleológico
• Universal
El PMP consta de las siguientes etapas:
1. Involucramiento.
2. Diagnóstico (medición).
3. Estrategias de Solución.
4. Instrumentación.
5. Evaluación y ajuste
ETAPA 1. INVOLUCRAMIENTO. El objetivo esencial de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados
ETAPA 2. DIAGNÓSTICO. El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de “productividad” ( IP)
ETAPA 3. ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN. Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados
ETAPA 4. INSTRUMENTACIÓN. Consiste en crear las condiciones para y aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
ETAPA 5. EVALUACIÓN Y AJUSTE. Se basa en medir y evaluar los avances de la Instrumentación, medir los Indicadores de Productividad ( I.P.) y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la “productividad”.
Así como para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:
• Querer mejorar.
• Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
• Actuar en consecuencia.