Coaching Laboral – Módulo II

COACHING Y CAPACITACIÓN, INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN

El coaching  no es el único servicio o técnica de intervención que ayuda a mejorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organización. Aunque tienen sus propios criterios metodológicos, la capacitación, la investigación y los servicios de información persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la dirección que el coaching , con la que están estrechamente vinculados. Los coachers recurren ampliamente a estos servicios en su relación con los clientes o en la preparación de nuevos cometidos.

El coaching  y la investigación A muchos de los coachers de la generación anterior les complacía considerarse como profesionales prácticos, dotados de conocimientos básicos que no tenían nada en común con los investigadores. Sin embargo, esta dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica del coach y una falta de propósitos prácticos por parte de la mayoría de los teóricos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque de el coaching  y el de la investigación. En realidad, pese a sus diferencias la investigación y el coaching  tienen mucho en común y pueden aportarse recíprocamente útiles servicios.

ALGUNOS FACTORES QUE DIFERENCIAN A LA CONSULTORIA Y LA INVESTIGACION

 

Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los coachers tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de coaching estimulan cada vez más a sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores. Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con el coaching . Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los coachers pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de coaching se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de coaching se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones. Las escuelas de comercio y de administración empresarial y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realización de tareas de coaching.

Metodológicamente, los coachers aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación de proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos consisten en resolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es objeto del estudio. La investigación sobre procesos entraña el cambio de lo que se está investigando, mientras que esto no ocurre en la investigación convencional.

El coaching  y la información

Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de coaching. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el coach.

En realidad, en muchos casos basta con que el coach encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir qué quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella. Las oficinas de coaching tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de coaching empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas. Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explore más a fondo y qué lo ayude a ponerlas en práctica.

Un conjunto equilibrado de métodos de intervención

Los coachers suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a el coaching  que, por las razones ya explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con el coaching . Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.

Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de una manera análoga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de coaching, investigación e información.

Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre coaching o capacitación u otros métodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre coachers, capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestión de empresas y en combinar los diversos métodos de intervención de una manera que es probable produzca un efecto óptimo en beneficio del cliente.

EL COACH AGENTE DE CAMBIO  

CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES QUE REQUIERE EL COACH  

Se considera que entre las características fundamentales que debe reunir un consultor se encuentren las siguientes: 

1.Buena salud física y mental. 

2. Ética profesional y cortesía. 

3. Estabilidad de comportamiento y acción y ser ejemplo a imitar. 

4. Confianza en si mismo. 

5. Eficiencia y Eficacia personal, dinamismo 

6. Integridad (cualidad que engendra confianza). 

7. Independencia. 

8. Competencia intelectual. 

9. Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad). 

10. Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas. 

11. Imaginación creadora (capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas 

12. Aptitud para las relaciones interpersonales, que implica: 

• Orientación hacia el aspecto humano de los problemas. 

• Receptividad a la información o a los nuevos puntos de vista expuestos por los demás. 

• Capacidad para ganarse la confianza y el respeto del personal de la organización cliente. 

• Capacidad para obtener la participación del cliente en la solución de los problemas. 

• Capacidad para transmitir sus conocimientos al personal de la organización cliente. 

• Capacidad para aplicar los principios y las técnicas de un cambio planificado. 

• Capacidad para despersonalizar los problemas y enseñar a atacar sus causas y no a las personas. 

13. Capacidad superior a la medida para comunicar y persuadir (verbalmente o por escrito, gráficamente). 

14. Madurez psicológica.

15. Habilidad como mediador de conflictos

16. Capacidad de autoaprendizaje continúo.

En particular se señala que: … el requisito incuestionable que debe ser planteado a la preparación del coach consiste en poseer una amplia erudición, es decir, además de los conocimientos multifacéticos y profundos de una determinada rama se necesitan conocimientos en las esferas afines .por eso con mucha frecuencia el coach se gradúa en dos o tres especialidades. Muchos coachers tienen experiencias en los trabajos docentes desarrollando por ellos en los centros de educación superior, así como grados y títulos científicos.

Se precisa que no basta con tener conocimientos teóricos profundos, sino “… se necesitan experiencias prácticas de trabajo concreto.” Sobre las anteriores bases se apunta que en firmas de coaching en general no trabajan especialistas jóvenes, sino que predominan trabajadores con muchos años de experiencia. Las más recientes experiencias , en especial cubanas y la de de otros países, muestran que se pueden desarrollar trabajos de coaching combinado adecuadamente personal relativamente joven con el de mayores experiencias, siendo necesario establecer vías adecuadas para la formación de coachers.

Descripción del Rol de Consultor en Desarrollo Organizacional

En el siguiente apartado se describirá el rol de Consultor en Desarrollo Organizacional, este será abordado en tres partes que responden a los objetivos específicos del proyecto, el primero tiene relación con las competencias técnicas necesarias para la ejecución del rol, el segundo a las principales construcciones en torno al rol descrito y por último una exploración en torno al contexto organizacional en donde se desenvuelve el rol.

Identificar las competencias técnicas necesarias para la ejecución del rol de “Consultor en Desarrollo Organizacional” dentro de una Consultora especialista en Recursos Humanos.

Al intentar abordar el ejercicio del rol del “Consultor en Desarrollo Organizacional” por medio de competencias técnicas es necesario hablar en primera instancia de dos aspectos que son considerados como centrales al momento de ejecutar este rol.

El primero es que la ejecución del mismo puede dividirse en dos tareas principales. La primera entendida como la tarea del “Consultor” mismo, o haciendo un símil de “Analista”, esto quiere decir, ligada a la implementación y resolución de diversas necesidades propuestas o no por el cliente, por ejemplo, a esto se refiere el entrevistado uno cuando dice “Mi rol tiene que ver con la asesoría y resolución de problemas de clientes”.

Esta primera tarea suele vincularse de manera directa con “otro”, el cual sería el “Sistema Cliente”, el cual plantearía las necesidades explícitas e implícitas en donde los recursos del rol se pondrán a disposición y en acción.

La segunda tarea del coach en Desarrollo Organizacional es entendida como la de “Jefe de Proyecto”, esta tarea está más relacionada a la coordinación, logística y administración de los proyectos en donde se ejecutan e implementan las acciones. Esto se expresa como “…hacer que las cosas sucedan…” según las palabras del entrevistado uno. Esto requeriría de por sí competencia distintas a la primera tarea del rol.

Es necesario hacer esta distinción pues son entendidas como momentos distintos de una misma labor. Esta diferencia se profundizará más adelante cuando se describan las experiencias asociadas al rol, ahora solo basta con decir que estas dos tareas son vividas como antagónicas, muchas veces obstructoras una de la otra, presentando una tensión importante en la experiencia y en la ejecución misma.

Video: el rol del coach

El segundo aspecto relevante es que a partir de los entrevistados se han diferenciado a su vez dos tipos de competencias para la ejecución del rol, como son las competencias blandas y “teórico-técnicas”, cada una de las cuales ayudaría y aportaría al cumplimiento de una intervención holística, de calidad y como se diría por los primeros dos entrevistados “…significativa y con sentido…” desde ambas tareas antes mencionadas.

Solo con intención explicativa y sin buscar delimitar de alguna manera las competencias requeridas para una u otra tarea, se presenta el siguiente esquema (Fig. 1) que permite aproximarse a esta diferencia. Es necesario decir que todas estas competencias están en un continuo, y querer distribuirlas de manera exclusiva dentro de cuadrantes es artificial en la misma experiencia y solo responde a una necesidad descriptiva para entender las mismas.

Al distribuir las competencias técnicas de esta manera tendríamos cuatro cuadrantes asociados tanto a las tareas principales como también a las competencias técnicas requeridas para cada una. El primer cuadrante el cual serían las competencias teórico-técnicas de la tarea consultor implementador, hacen referencia de manera general a conocimientos teóricos y desarrollo técnico el cual permitiría trabajar en las organizaciones aplicando metodologías o solucionando problemáticas con diversas temáticas como podrían ser la gestión del cambio, clima organizacional, etc. También se sitúan en este cuadrante modelos de coaching y conceptualizaciones de lo que es el Desarrollo Organizacional. Respecto a los modelos de coaching cabe mencionar que no se nombró ninguno en específico, sino que se hicieron referencia de manera escueta y general a que existen modelos y que estos tienen fases, pero solo en el estudio teórico, por lo que cabría inferir que la Consultora no maneja un estilo específico ni exigiría en su contexto organizacional el conocimiento de modelos específicos, sino que los propuestos, trabajados y estudiados por sus propios coachers. En cuanto a la importancia del manejo conceptual de lo que es el Desarrollo Organizacional, este radicaría en el entendimiento general de la labor. Aspecto no menor si se toma en cuenta lo que dijo el entrevistado dos al hablar del tema: “…a veces la gente piensa que todo es desarrollo organizacional…”. Esto supondría una percepción propia de cuáles son los temas que competen como profesional y cuales tienen que ver más con la labor y relación de trabajo misma, es decir, en el quehacer de este cuadrante aparecerían también tareas que no están ligadas a la temática misma del Desarrollo Organizacional, pero que aun así están ligadas al rol de consultor. El segundo cuadrante comprendería las competencias teórico-técnicas de la tarea jefe de proyecto, el cual estaría ligado a las competencias y habilidades necesarias al momento de pensar el trabajo de coordinación y logística de los proyectos asignados. Todas estas habilidades están más ligadas al entendimiento de cómo gestionar proyectos y cumplir con los estándares de calidad desde una mirada más bien administrativa. Todas estas temáticas fueron expresadas como importantes en el rol de Consultor en Desarrollo Organizacional para esta consultora, pero en un nivel básico, es decir que permita un manejo más o menos adecuado en cuanto a la gestión misma. 22 Un aspecto importante que surgió desde los entrevistados y que no está tomado explícitamente en el objetivo específico que hace referencia a competencias técnicas, son las competencias o habilidades blandas que serían las más adecuadas para ocupar el rol de Consultor en Desarrollo Organizacional en esta Consultora. Estas son incluidas en este apartado pues surgieron de manera espontánea como aquellos aspectos que facilitarían y contribuirían de mejor manera a las distintas tareas del rol. El tercer cuadrante que surge a raíz de esto, son las competencias blandas de la tarea consultor-implementador. Estas están asociadas habilidades y competencias desarrolladas que permitirían generar una contribución en el quehacer, es decir, agregar valor al cliente con las intervenciones diseñadas, a su vez que permitirían un trabajo en equipo orientado sobre todo al aprendizaje, al desarrollo de soluciones innovadoras y que el equipo mismo se relacione de manera saludable con el quehacer. También existen aspectos como la escucha, indagación y contextualización de los conocimientos, que serían sentidos como parte fundamental del rol, pero que no pueden ser estudiados ni aprendidos de manera teórico-técnica, sino que estos más bien vienen acompañando a la persona que viene a ocupar el rol y se irán desarrollando en la experiencia misma y trayecto del rol. Este aspecto es interesante pues plantearía que las competencias necesarias para la ejecución del rol se irían desarrollando en el ejercicio mismo del rol, lo que supondría momentos en el cual alguien puede ejercer el rol sin tener todas las competencias necesarias para el éxito del mismo, aspecto frustrante sin lugar a dudas que debería ser suplido por otros en cuanto a la calidad de la intervención, es decir, el equipo debe reconocer esto y trabajar de tal manera para que sus miembros desarrollen las habilidades sin que se afecte la calidad de la intervención ofrecida al cliente. El cuarto cuadrante serían las competencias blandas para la tarea de jefe de proyecto, estas estarían ligadas a un desarrollo más completo de las intervenciones y siempre pensando en una vinculación significativa con el cliente. Estas habilidades permitirían tener una visión compleja del proyecto y sus intervenciones específicas. Algunas de estas competencias serían procesos intuitivos y re interpretativos de las necesidades y discurso de los clientes, que permitirían comprender de distinta manera las problemáticas planteadas, competencia esencial para presentar soluciones innovadoras y significativas a los clientes. Esta habilidad se presenta como exclusiva de la experiencia y el tacto con el cliente, es decir, esta competencia al igual que las relacionadas a las competencias blandas se desarrollaría durante el mismo ejercicio del rol, a su vez estaría la competencia de desarrollar una relación significativa con el cliente que agregaría a lo anterior un aporte y entendimiento al negocio mismo del cliente y evitaría la intervención aislada. Luego existirían competencias más enfocadas a la gestión del equipo mismo de trabajo, como la delimitación de necesidades del proyecto, este proceso va de la mano con la reinterpretación de la problemática del cliente y tendría valor pues entregaría al equipo de proyecto un margen de acción claro, lo que supone intervenciones concretas y significativas. En conjunto la competencia de dar feedback al equipo, sería crucial para esta tarea dentro del rol, pues debe mantener al equipo alineado a la intervención ya que el Jefe de Proyecto se plantearía como puente entre cliente y equipo. Por último, un aspecto relevante al momento de pensar las competencias tanto técnicas como blandas al momento de desempeñarse en el rol y actuar desde el, es el origen de estas. Si bien se habla de profesiones ligadas al rol, como la psicología, esta no sería ni exclusiva para ocupar el rol y tampoco habilitante, es decir, en esta organización los coachers son psicólogos, pero se entiende que la profesión no está ligada al rol, y tampoco a las habilidades necesarias para ejercerlo, esto se ve expresado en palabras del entrevistado dos cuando dice: “…en el mundo real es donde vas a aprender, nosotros te damos todas las herramientas para que puedas desarrollarte…” en referencia a la formación profesional. Esto supondría la necesidad de desarrollarse en el rol, es decir, ejecutar el mismo para poder ejercerlo con intervenciones de calidad.

LOS ASPECTOS ETICOS DEL COACH.

Se ha podido reconocer que en el ejercicio de el coaching , el coach debe observar una determinada ética. Entre las normas de conducta que deben conformar la ética del coach tenemos.

1.Modestia.

2.Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.

3.Trabajar con organización y disciplina.

4.No utilizar más tiempo que el requerido por el problema.

5.Confidencialidad.

6. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.

7. Enseñar a trabajar sin consultar.

8. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y las organismo territoriales y superiores. más bien, actuar como mediador en los conflictos.

9. Utilizar el convencimiento y no la imposición para que se acepten sus criterios.

10. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El coach debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realización del cambio es del cliente.

11. Las soluciones brindadas por el coach deben tener una incidencia positiva a nivel de la economía nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideración los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan.

12. Espíritu de sacrificio y consagración al trabajo.

13. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendación alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros.

14. Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra.

15. Trabajar con el espíritu de GANAR/ GANAR

La práctica ha demostrado que la trasgresión de alguna de las normas de conducta que deben conformar la ética del coach, retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras implicaciones que afectan la imagen del cliente ,del coach u otros efectos e incluso implicaciones jurídicas

ALGUNAS CUESTIONES A TOMAR EN CUENTA POR LOS COACHES.

En el caso de la intervención de los coachers dentro de la empresa, conviene tener presente que la responsabilidad por el proceso de integración del equipo de trabajo es propia de los directivos y que las decisiones esenciales deben ser adoptadas por ellos. La misión del coach es concreta, entonces, a hacer arrancar e impulsar el proceso de integración, ayudar al grupo a revisar sus avances y dificultades periódicamente; sobre todo, a brindar a poyo al líder formal hasta que sea capaz de mantener el esfuerzo de integración con sus propios recursos.

Algunas de las funciones más importantes realizadas por los coachers y en especial los de procesos se indican a continuación:

• Crear un clima de apertura y un ambiente de confianza y respeto a la individualidad de las personas en el seno de los equipos de trabajo.

• Ayudar a los equipos de trabajo a identificar los obstáculos que impiden el logro de las metas propuestas.

• Favorecer la solución de problemas en equipo mediante el análisis de sus causas y la generación de alternativas de solución.

• Promover e intervenir en los cambios que resultan necesarios, según indique el análisis de los problemas.

• Revisar los conceptos y valores que están en juego durante la implantación de cambios.

• Proponer los instrumentos que faciliten la realización de las acciones de cambio.

• Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar, analizar y resolver problemas.

• Sensibilizar al equipo para identificar los fenómenos organizados en su dinámica interna y en su interacción con otros grupos.

• Dar seguimiento a las acciones concretadas y comprometidas por el equipo para efectuar los cambios; colaborar apoyar, nunca supervisar.

• Buscar la solución de los problemas paso a paso sin violar etapas e inducir esto a los equipos.

• Trabajar concientemente en la formación y desarrollo de los trabajadores y directivos a fin de crear una capacidad propia y permanente de cambio y asegurarse la irreversibilidad de los cambios.

• El coach debe además

Hacer comprender a los directivos que la verdadera experiencia la tienen ellos y sus trabajadores y que son los responsables del cambio y sus resultados y que deben liderarlos.

Demostrar que las ideas y soluciones son del equipo y no propias, pero reconocer su coparticipación y responsabilidad.

Infundir en todo momento ánimo y trasmitir un espíritu de vencedores.

Los coachers a toda costa deben evitar en caer en los errores siguientes:

• Suponer que la solución esta en sus manos, ya que esta en manos de los directivos y trabajadores de la organización.

• Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos críticos, son los empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participación activa.

• Violar pasos, “quemar etapas” en aras de ganar tiempo o por otra razón.

• Utilizar cualquier información obtenida sin la autorización del cliente.

• Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no somos perdedores, los perdedores están condenados a perder.

Es preciso aclarar que no solo las personas con capacidad específica, como en el caso de los Coachers, pueden realizar las funciones señaladas «sino que también los hombres y mujeres comunes funcionan frecuentemente como agentes de cambio. Todos nosotros nos hallamos, a menudo, frente al deber de dar ayuda o ante la oportunidad de recibirla». La idea básica es que todos seamos de una forma u otra coachers y estemos preparados para ello y muy en especial todo aquel que trabaje en el staff de la organización.

De acuerdo con lo anterior, los individuos que actúan como Coachers, para dar ayuda eficaz en la planificación e implantación de transformaciones, deben estar dispuestos a revisar periódicamente su persona a partir de las siguientes necesidades:

• Profundizar en el conocimiento de si mismo: el coach debe estar dispuesto a confrontar la imagen que tiene de si mismo, incluso sus potenciales y limitaciones, con la imagen que le refleje los equipos con los cuales trabaje.

• Relacionarse con los demás y entender la situación de éstos: significa establecer un tipo característico de relación profunda y significativa con los demás al comprender las circunstancias de cada persona y del equipo dentro del ambiente de trabajo. Implica sentir el mundo de los otros como si fuera propio, sin perder la posibilidad de analizarlo con objetividad.

• Escuchar y observar los fenómenos de los equipos: se refiere a la disposición para centrar la atención sobre lo que sucede en la dinámica de los equipos de trabajo, de tal manera que a través de la acción de escuchar se capte el sentido e implicaciones de la comunicación, y por medio de la observación se comprenda el comportamiento grupal. Esta actitud de escuchar requiere fijar la atención en las necesidades y recursos de los integrantes del equipo para dar una respuesta a las demandas de ellos y no las propias.

• Dar y recibir retroalimentación: es estar dispuesto a comunicar a las personas y a los grupos las observaciones derivadas de su comportamiento para orientarlos hacia la consecución de sus metas. Al mismo tiempo, es estar abierto a la información respecto a su desempeño como consultor.

• Manejar ambigüedad y la frustración: se relaciona con la capacidad de aceptar las contradicciones y limitaciones. Por tal motivo, el coach estará consciente que en toda acción de desarrollo existe siempre el riesgo de que los resultados obtenidos no correspondan a sus expectativas aunque puedan dar respuesta a las necesidades de los miembros del equipo.

En resumen es importante señalar que el coach puede adquirir y desarrollar estas características a través de un proceso de actualización constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes, y a través de su experiencia en el trabajo. Todas estas cualidades y capacidades forman el perfil del coach ideal, meta difícil de alcanzar, pero que sirven para que cada consultor, de acuerdo con su capacidad, estilo y circunstancias, identifique las que necesite desarrollar.

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Identificar las principales construcciones mentales de los Coachers en Desarrollo Organizacional respecto al rol de “Consultor en Desarrollo Organizacional” dentro de una Consultora especialista en Recursos Humanos.

A continuación, se presentan las principales categorías obtenidas posterior al análisis de la información recolectada, estas corresponderían a las principales construcciones mentales en torno al rol del “Consultor en Desarrollo Organizacional” y dan cuenta de una experiencia sentida y elaborada a partir del ejercicio del rol en una organización.

Multiplicidad de Roles

Si bien el cargo es descrito y tomado como “Consultor en Desarrollo Organizacional”, y este incluye diversas tareas, hay dos polos respecto al mismo, hay dos ejes en la vivencia del rol que se sienten como antagónicos. Estos son el rol antes mencionado como Consultor mismo, o símil de Analista, el cual se encarga de la ejecución de las acciones decididas, y por otro lado el rol de Jefe de Proyecto, que tiene tareas más administrativas y de coordinación. Estos, si bien forman parte de la misma labor y en simultaneidad, en diversos proyectos son vistos como antagónicos, es decir, que la ejecución de uno dificulta la ejecución del otro. Se entiende que las tareas de cada parte del rol se contraponen, debido a que el tiempo dedicado a la acción concreta muchas veces limita y quita el foco a una visión más estratégica y gestionadora de proyectos a nivel general. Esta vivencia antagónica surge más intensamente cuando se ocupa el rol de Jefe de proyecto, pues muchas veces estando en este rol se tienen que hacer tareas correspondientes al analista, mientras que, siendo analista, difícilmente se pueden tomar tareas de coordinación en el mismo proyecto. Por otro lado, ser consultor/analista en un proyecto y ser jefe de proyecto en otro, también despierta una sensación de contradicción, pues se vivencia que la microtarea siempre será obstructora de la visión más estratégica que es atribuida al rol de jefe de proyecto, por lo que el trabajo de por sí es sentido e imaginado como contradictorio. Esta complejidad se esconde de los sistemas externos, es decir, no se le presenta al cliente, pues existe como el segundo entrevistado diría, la concepción de “circo pobre”, por lo que de cara al cliente el jefe de proyecto solo es jefe de proyecto, y no se encargará de ejecutar otra cosa que no sea la coordinación de cara a él. Sin embargo, esto solo se presenta así pues es común que el jefe de proyecto tome tareas de analista por lo que despertaría una emoción de frustración y de incomodidad en el trabajo. Esto crearía en la ejecución una separación más bien difusa de ambas aristas del rol, lo que es sentido como una indefinición de roles, que como declaran los entrevistados pone en riesgo la calidad en la entrega de soluciones a los clientes. Esta tensión no se suele resolver, solo se habita y experimenta como constantemente riesgosa, el riesgo que hay detrás de esto es la indefinición del propio rol y la posibilidad de asociar esta indefinición a mi identidad profesional. Se declaran ciertas maneras de alivianar esta tensión, las cuales tienen que ver con la aclaración explicita de aspectos significativos del rol, estas solo son propuestas por las personas que habitan el rol, pues no existen instancias más formales que exijan esta aclaración, este hecho requiere mucho de la arista personal del rol, es decir, voluntad personal de querer aclararlo, en los casos que esto no se realiza, las personas suelen asociar esta confusión al maltrato e injusticia interna.

La Flexibilidad

Un aspecto transversal a la vivencia del rol y una construcción muy sólida en torno al rol, es la flexibilidad. Esta es entendida en distintos niveles, tanto en el origen del rol, en el desarrollo del mismo y en el contexto donde se desenvuelve. Lo más significativo es expresado en que el origen del rol, es decir, el surgimiento de este rol es a partir de la flexibilidad misma, ya que las expectativas respecto al mismo son de por si variadas, se espera también un desempeño ajustado a la medida y su propia construcción es flexible, esto se explicará a continuación. Respecto a la formación del mismo, se señalan diversos aspectos que son sentidos como riesgosos para la profesión. Esto radica en que la construcción del rol no está asociada a una profesión en esta organización, si bien la profesión predominante es la psicología, esta no es vista ni como excluyente ni como habilitante para ocupar el rol. Se tiene la concepción de que la construcción del rol se da en el ejercicio mismo de él, es siendo consultor en desarrollo organizacional que uno se forma como mismo, es de esa manera en la que uno se puede posicionar para este rol.

La educación formal no es un habilitante exclusivo, sino, es entendido como una herramienta técnica, pues es el equilibrio entre las competencias antes nombradas con el desarrollo en el ejercicio mismo del rol el que lo construye. Esto plantea diversos riesgos e inquietudes al respecto, como la tensión del posicionamiento interno y externo, ya que sería necesario un hito que te posicione como consultor en desarrollo organizacional, luego el nivel de expertise del mismo, que se va dando a través del abordaje de proyectos específicos y preparación técnica. La flexibilidad también es significativa en la vivencia del rol, pues los contextos donde se desempeña este rol específico así lo exigen. El contexto interno de la organización será abordado en el siguiente apartado y responderá al tercer objetivo específico, así que por ahora solo se hará referencia al contexto externo o sistema cliente en el cual se desempeña el rol.

Existen respecto a esto y por lo relatado por los entrevistados, riesgos en cada una de estas características, mientras que las expectativas pueden ser ajustadas y la relación trabajada, es el estilo de trabajo el que más demanda esfuerzo de adaptación, pues los entrevistados dieron cuenta de la importancia de la tarea del rol la cual es “…dar soluciones…”, por lo que será crucial entregar soluciones de calidad y adaptadas al cliente y satisfacer estas necesidades implícitas y explicitas. Esto provoca tensión debido a la exposición de la frustración por cambios desde el cliente, y la presión interna y externa que se vive en el quehacer mismo. Todo esto configura un rol profundamente flexible, desde su origen, pasando por su desarrollo y terminando en su ejecución. Este espacio es vivido como obvio y se da por naturalizado al rol, es una ansiedad base que configura la vivencia del rol en este contexto organizacional.

Las expectativas internas

El coach en desarrollo organizacional, debería ser capaz de responder de manera ágil y comprometida a diversos contextos para satisfacer al cliente. Esto también surge como un valor dentro del equipo, se dice con orgullo y se espera que todos puedan desempeñarse de esta manera.

El sentido del rol

Un aspecto relevante es la importancia de encontrar un “sentido” al rol, que hace que el habitar en el mismo sea más saludable. Este hace referencia a que la ejecución de la tarea no es vista como localizada, sino que se sitúa en un marco de valores propios de cada persona, el cual se alinea y da la sensación de trascendencia de la tarea. Si bien por todos es declarado como un aspecto muy personal y se dan señales de que este sería similar entre los miembros de la organización, este sentido hace referencia principalmente al valor de las personas y el bienestar personal en sus entornos laborales. Esto se declara muchas veces como contradictorio a las peticiones del cliente, y si no son contradictorias, al menos son lejanas a la petición explicita, por lo que se reconoce como un motivo personal e individual que imprime un “sello” al equipo.

Describir el contexto organizacional en el cual se encuadra el rol de “Consultor en Desarrollo Organizacional”.

Como el insumo principal de análisis tiene relación con las vivencias de las personas que habitan el rol de “Consultor en Desarrollo Organizacional”, el contexto organizacional será descrito a partir de estas mismas vivencias, y sus implicancias y significados en las personas.

La incertidumbre organizacional

El contexto organizacional a grandes rasgos es percibido como muy espontaneo desde la gestión administrativa y de proyectos. Se nombra la expresión de “…apagar incendios…” que hace referencia a que el ejercicio del rol en esta organización esta habitualmente en la resolución de urgencia de tareas. También se siente una incertidumbre interna en donde las cosas se suelen hacer de manera clara pero no de manera explícita, es decir, se da por cierto que todos los miembros están haciendo su labor de manera adecuada, pero no hay procesos que revisar al momento de generar evaluaciones, ni clarificar roles de manera formal. Este contexto contribuye a que existan límites difusos en cuanto a la toma de decisiones y ejecución de tareas. Esto es vivido de manera contradictoria por los entrevistados, ya que por un lado esto se ve como amenazante para la calidad de los proyectos y su ejecución, y que contrae inevitablemente instancias de clarificación que permitan un funcionamiento adecuado y evitando confusiones. Por otro lado, es entendido como un espacio de libertad que debe ser tomado, es decir, que estos espacios son llamados a ser llenados con aporte y contribución, que de lo contrario serían amenazadores como vendría siendo la otra visión de la situación.

Esto queda claro al expresarse que, en este contexto organizacional, es necesario clarificar voluntariamente muchos roles con sus responsabilidades y tareas, de esta manera la autorregulación vendría por motivación personal y no por espacios institucionalizados. A esto también contribuiría la percepción de jefaturas horizontales, que se ve principalmente en la apertura de espacios para conversación y toma de decisiones, que son tomados en procesos consultivos relacionados con la tarea. También se refleja en una percepción de cercanía laboral y personal con los cargos de jefatura.

Límites personales y organizacionales difusos

A lo largo de las entrevistas surgió una temática relevante, acompañado del sentido del rol que radica mucho en lo personal, los limites personales y organizacionales son más bien difusos. Esto se ve reflejado principalmente en la comprensión de la organización destacándose procesos personales muy ligados a los procesos organizacionales, homologando etapas o resaltando la pertenencia. La importancia de esto no solo radica en un estilo específico de organización, y un tipo de necesidad que se satisface en el grupo, sino que también en cómo se hace gestión al interior de la organización, ya que, existen mecanismos de compensación que apelan a lo personal. Estas son instancias de camaradería y flexibilidad horaria, ambas orientadas a que las personas se sientan cómodas con sus espacios y dentro de la organización.

Los métodos de compensación son efectivos y permiten que el malestar que puedan provocar distintos aspectos organizacionales sea minimizado por el vínculo personal que se forma al interior de la organización.

Orientados a los espacios de conversación y aprendizaje

La siguiente categoría que caracteriza el contexto organizacional son los llamados “espacios de conversación” y su resultado, el aprendizaje. Esto tiene relación con que, uno de los principales valores de la organización es el aprendizaje. Esto en la organización ocurre en los llamados “espacios de conversación” que son instancias formales o informales en donde un par o más miembros de la organización se reúnen para tratar diversas temáticas, estos espacios son más valorados cuando se reúnen todos.

Una instancia formalizada es la llamada “reunión de operaciones” que reúne a todos los miembros del equipo a tratar temas de proyectos y funciona como espacio de distención y trabajo al mismo momento. Este mecanismo nuevamente apelaría al vínculo de las personas al interior de la organización.

Conclusiones y Sugerencias

Son importantes las vivencias personales al momento de desempeñarse en un rol específico, en un contexto específico. Este sentir ha tratado de configurarse en una idea de organización que se construye en la mente, y se ha tratado a su vez de describir como los miembros al entender este constructo, como parte de un proceso consciente, modifican su comportamiento y tratan de lograr un habitar más saludable, cumpliendo con las expectativas reales e imaginadas de la organización.

El marco teórico en que se encuadra, ha permitido entender las distintas aristas de la organización en la mente y como esta se alimenta de hechos reales, imaginados y sobre todo la experiencia, como varios autores señalan

Estos hechos y sus significados se han vuelto tan presentes en la vida de los participantes que se han planteado diversas formas de darle sentido y poder adaptarse, ante una ansiedad cierta y sentida. También han aparecido elementos que nos permiten construir una descripción de rol organizacional, con aristas personales, organizacionales, reales e imaginadas, e indagar en como las personas que habitan este rol, las ponen a disposición de este espacio laboral para conseguir logros y satisfacción. Este encuadre ha posibilitado crear un proceso de reflexión que permite entender mejor un rol específico en una organización particular, esto puede abrir posibilidades importantes de acción teniendo en cuenta la petición original, es decir, crear procesos de gestión de persona que contribuyan a la construcción de un contexto más saludable.

Son dos los elementos esenciales como aprendizajes de este proyecto.

El primero hace referencia a una comprensión más compleja del propio espacio de trabajo, un diagnóstico de lo que son elementos vitales para esta organización en la mente más o menos compartida y segundo, como los espacios de reflexión en torno al rol permiten un habitar más saludable.

Respecto a esta comprensión más compleja del propio espacio de trabajo, Miller (1985) citando a Bion señalaría como la diferencia de un grupo sofisticado abocado a una tarea y un grupo básico, en este caso bajo el supuesto de dependencia. Respecto al sistema la tarea de un grupo si bien puede encontrar dificultades, puede reaccionar y responder de manera equilibrada a la tarea solicitada, pero al mismo tiempo reaccionar de manera bastante ansiosa a este principio de dependencia, en donde el grupo y pertenecer a él se vuelve muchas veces más importante, lo que podría nublar la ejecución de la tarea.

Esto pone al rol de Consultor en Desarrollo Organizacional en este contexto, en una tensión tarea-grupo, que no debe ser obviado si se quiere desempeñar de manera saludable en él. Esto se ve en como los propios mecanismos de compensación y de integración apelan al desarrollo, inclusión y emoción personal, y como esto podría llegar a crear confusiones que deben ser explicitadas para evitar sentir abuso, como en los casos que se apela a la relación personal más que a la colaboración profesional para cumplir con tareas o peticiones, pudiendo de esta manera crear un ambiente que se sostiene en cuanto la relación, creando un contexto donde es difícil negarse. Esta característica solo es posible mediante la colusión de las partes, la organización y las personas, que en el espacio del rol crean un constructo de profesional muy involucrado emocionalmente, que en el cumplimiento apela al compromiso personal y apunta al desarrollo personal, y en el cual la profesión y el cliente es más bien un medio para crear un grupo afectuoso y protector.

Segundo, estos espacios apuntan principalmente a mejorar la gestión de tareas al interior del equipo, a clarificar roles y responsabilidades, y a explicitar necesidades que son cubiertas por voluntad y no por un sistema organizacional que evidenciara la necesidad de gestión por sobre las mismas.

Esto refleja lo que múltiples autores señalan, que es que los procesos de reflexión, y análisis de expectativas respecto al propio rol, muchas veces abren un espacio de acción, que puede ser tomado o no, pero que se vincula con una modificación del desempeño el rol. Muchas veces esto implica cambiar algunas cosas que puede ser incomodas, hablar sobre temas que pueden ser difíciles de tratar, pero que buscan que los espacios de trabajo sean saludables. Como insumo de análisis, se puede pensar sobre acciones concretas que podrían mejorar la gestión de personas al interior de la organización. Por un lado, la explicitación de responsabilidades dentro de los procesos de gestión de proyectos, ya que, si bien esta herramienta ha contribuido a la comprensión de la ejecución del rol, es necesario también delimitar responsabilidades para el rol. Entendiendo el espacio específico en donde se enmarca el rol, lejos de una delimitación estática, y tomando los valores encontrados en una organización se recomienda la creación de un espacio que permita delimitar objetivos y orientarlos a la contribución y no a la tarea, de esta manera se mantendrá la flexibilidad que exige el cliente, y a su vez cooperará para que el habitar sea menos ansioso.

De forma concreta, un espacio en la reunión de lanzamiento de proyecto en donde se aborden las necesidades que deberá cumplir cada rol, las relaciones principales y líneas comunicacionales que deberá tener en cuenta al momento de ejecutarlo. A la vez un espacio para hablar de las dudas y tensiones que puedan surgir en el ejercicio del mismo. Otro punto relevante es la necesidad de aclarar las expectativas que tiene la organización de sus profesionales, ya que este punto es el más disímil, lo que podría señalar un proceso improvisado en los procesos de selección, mucho espacio para la interpretación, poca claridad de la metodología, etc.

Por lo que sería significativo desarrollar procesos formales de retroalimentación y evaluación del desempeño, que pueda ir alineando las expectativas que tiene tanto consultor como organización. Se torna relevante también, la metodología que se usa, que posibilita a través de la experiencia de las personas que habitan un rol en particular, crear espacios de análisis y de acción, que permitan una gestión de personas participativa y que releve lo que es significativo para las personas.

La creación por otro lado de un flujo de competencias requeridas en los distintos roles del cargo tanto técnicas como “blandas”, a su vez de una descripción compleja de las tensiones al ejercer el rol, y empoderamiento de las personas al interior de la organización, provee una mirada que va más allá de la comprensión ejecutiva del rol más o menos compleja por medio de competencias y niveles, ya que provee por un lado la comprensión de una vivencia real, contingente y muy influyente en la ejecución, que a su vez complementado con el flujo de competencias y habilidades comienza a armar un espectro del rol que permite hacer gestión sobre el teniendo en cuenta lo específicamente requerido por la organización en contextos específicos, por ejemplo: en una fase de desarrollo de un Consultor Trainee, se podrán exigir habilidades técnicas y teóricas de nivel medio, y habilidades de gestión bajas, y poder generar un plan de desarrollo para habilidades blandas específicas o claves para esta fase, teniendo en cuenta las tensiones que pueden surgir en este contexto específico, como por ejemplo la orientación al aprendizaje, teniendo en cuenta siempre la propia organización en la mente de la persona que ocupa el cargo.

Si el objetivo fuese relevar un sentir o una concepción más o menos compartida del grupo, se puede recurrir a entrevistas grupales o focus group, que permitieran la posibilidad de surgir emergentes relevantes para el equipo, o entrevistas individuales que indagaran en los simbolismos que surgen. Sin embargo, el trabajo a través del dibujo del rol organizacional, permite la emergencia de símbolos no totalmente conscientes, que al ser nombrados como hipótesis abren espacios de reflexión significativos para la vivencia del rol.

Sería importante indagar y desarrollar otros procesos organizacionales con esta mirada, por ejemplo, evaluaciones de desempeño, desarrollo de carrera, el desarrollo de habilidades críticas para el negocio, etc. Teniendo en cuenta lo que Armstrong (2005) señala, como la experiencia de la organización como un todo, en donde suele ser difuso el límite de la organización e individuo desde la experiencia sentida. Sería interesante desarrollar más estudios que apunten a como esta experiencia puede crear espacios más saludables de habitar la organización, con una mirada menos mecanicista del trabajo y más como un espacio significativo y participativo en el que las personas se desarrollan y sobre todo, participan. Esto no busca desconocer la tarea primaria de la organización, sino, reconocer la importancia de los espacios de trabajo y la participación en organizaciones para la sociedad actual, como un lugar en donde se crea comunidad y construyen maneras de relacionarse.

También abrir espacios a explorar temas organizacionales desde esta mirada, en donde la construcción de la organización y su correlato en el actuar del individuo es mutuamente influyente y no unilateral como a veces se supone en las intervenciones. Esto supondría un desafío importante en el contexto actual, pues apelaría a la participación activa por parte de los miembros de las organizaciones, riesgo de ser visto como sindicalización, insubordinación, o jefaturas y liderazgos ineficientes.

En otros contextos donde se quisiera realizar una investigación, se debería tener en cuenta el tamaño de la organización, la historia del grupo, y el apoyo al proyecto desde los cargos con poder de decisión. Quizás incluso, se debería crear una estrategia distinta de aproximación a la temática, de manera que cree espacios seguros y de confianza para explorar estas materias, a su vez de ligarlo a objetivos del área y/u organizacionales, que tornen más concreto el beneficio que pudiese generar alguna intervención similar.

Video COntruccion del rol

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Metodología de la Investigación

Proceso de coaching.

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y situación particular.

No obstante, el coaching se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los coachs. Por ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de investigación que se emplea únicamente en ciertas tareas de selección personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para redactar informes. La entrevista y la redacción de informes son técnicas fundamentales de la consultoría.

En pocas palabras, un método eficaz de coaching indica cómo se han de abordar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes: – Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver. – Una dimensión humana, es decir, la relación entre el coach y el cliente y la forma en que los miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.

Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan. Los problemas técnicos y humanos de una organización están interrelacionados y será sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.

En primer lugar, el coach ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un punto de vista técnico. El cliente espera que el consultor posea considerables conocimientos técnicos en la esfera de su organización; por ejemplo, las transacciones financieras internacionales, el control computarizado de inventarios, los sistemas de indemnización del personal o la planificación estratégica de la fabricación de los bienes de capital. Para abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un método riguroso de identificación y solución de los problemas, que incluye el acopio, la comprobación y la verificación cruzada de los hechos, así como el cuestionario de las hipótesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los resultados a un minucioso diagnóstico. El consultor es igualmente metódico, pero también aplica un amplio conjunto de técnicas creativas en busca de nuevas soluciones factibles, la determinación y justificación de las mejores soluciones que ha de elegir el cliente, la concepción de panes de acción para la aplicación de las propuestas y la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicación.

La relación con la organización cliente para planificar y aplicar los cambios tiene múltiples facetas. El coach y el cliente tienen que delimitar sus respectivas funciones, asegurándose de que sean complementarias, se apoyen mutuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes, el coach puede elegir entre diversas funciones (o modalidades) según la índole del problema y la experiencia y actitudes del cliente. El coach procurará obtener la colaboración del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que éste participe activamente y de que el resultado final de la consultoría sea un logro conjunto, en lugar de atribuirse exclusivamente al coach..

El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos en su organización. Y dotar a la Organización de una capacidad propia de cambio que sea capaz de dar consistencia a la mejora de forma continua Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas técnicos concretos, el consultor se ocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de aspectos humanos del cambio de la organización. A los consultores se los llama a menudo “gerentes del cambio”. Esta designación destaca su papel de ayuda en la determinación de la necesidad del cambio y en la planificación y aplicación de éste. Como un cambio de la organización entraña un cambio de sus miembros, el consultor debe abordar asimismo el aspecto psicológico, ayudando al cliente a proceder de manera que no se susciten resistencia a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa resistencia de forma proactiva .

EL PROCESO DE COACHING

El proceso de coaching es una actividad conjunta del coach y del cliente destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del coach). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al coach y al cliente a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal. En la bibliografía se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el proceso de consultoría, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es útil utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera:

• PREPARATIVOS O INICIACIÓN (PREPARACIÓN INICIAL )

• DIAGNÓSTICO

• PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION)

• APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)

• TERMINACIÓN.

FASES DEL PROCESO DE COACHING

1.INICIACIÓN(PREPARACIÓN INICIAL)

• Primeros contactos con cliente

• diagnostico preliminar

• planear el cometido

• propuesta de tareas

• contrato

2. DIAGNOSTICO

• Descubrir los hechos

• Análisis y síntesis

• Examen detallado del problema

3. PLANIFICACION DE MEDIDAS (PLAN DE ACCION)

• Elaborar soluciones

• Evaluar opciones

• Propuesta al cliente

• Planear la aplicación de medidas

4. APLICACIÓN (IMPLEMENTACION)

• Contribuir a la aplicación

• Propuesta de ajustes

• capacitación

5. TERMINACION

• Evaluación

• Informe final

• Establecer compromisos

• Planes de seguimiento

• retirada

Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Al aplicar el modelo a una situación concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que quede terminada la planificación de las medidas. Es también posible pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve solo para efectuar la determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas.

Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de consultoría es similar a los modelos para la solución de problemas, cuyas diversas variantes se pueden encontrar en la literatura existente. En realidad, la consultoría es esencialmente una forma de solucionar problemas. Las diferencias con respecto a otras formas de solución de problemas radican en la participación de un consultor. Por ello en este material se recoge buena cantidad de información e indicaciones de cómo manejar la solución de problemas a nivel de la Organización las propias particularidades del proceso general de solución de problemas. El éxito del consultor dependerá en gran medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, así como su transferencia como método, a los directivos y trabajadores de la organización cliente, que lo tendrán que aplicar día a día en su trabajo cotidiano.

El modelo del proceso de coaching incluye también actividades relacionadas con la entrada en escena y la salida del coach, así como diversos aspectos de la relación coach-cliente en el curso del proceso.

Es posible que el UD conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organización y quizá esté interesado en compararlos con el modelo que se plantea. En este sentido es bueno significar que el proceso de consultoría puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de un consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental.

Respecto al proceso de consultoría, será útil hacer una breve descripción de sus cinco fases básicas, en los restantes capítulos se abordaran cuestiones que complementaran estas valoraciones.

INICIACIÓN; PREPARACIÓN INICIAL

En esta el coach comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearía modificar en su organización y de qué manera el coach podría prestarle ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de coaching. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. No obstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.

La etapa de preparación inicial, iniciación o entrada debe permitir al cliente y los consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptación, pero en ella también se inicia la exploración de la organización cliente y se formulará el plan a seguir en la intervención.

El éxito del proceso de consultoría depende es buena medida de la confianza mutua existente y la integración del equipo de consultores internos y externos por lo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener habilidades para facilitarlo.

Es recomendable iniciar el trabajo de Información/Formación por contactos iniciales con el máximo líder de la organización y colaboradores cercanos donde se formalicen cuestiones de amplio interés para el trabajo, se investiguen las expectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los consultores es de Asesoría, capacitación y ayuda transferencia de tecnología … etc. y nunca tendrá autoridad para tomar decisiones del que hacer y otras son responsabilidad de los directivos.

Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no tiene autoridad real en la organización cliente, pero a nuestro juicio lo esencial radicará en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son capaces de hacerlo y que ello mejorará el resultado de La organización, su principal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquieran capacidad propia de cambio, demostrarle que aplicando sistemáticamente técnicas y procedimientos pueden hacer mejor su trabajo.

En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilización se aclararan Significado de conceptos, filosofías actuales de trabajo, enfoques metodológicos,, etc. El intercambio con los consejos de dirección o juntas directivas posibilitara ambas tareas y permitirá ir realizando un diagnóstico inicial que después el equipo complementará.

Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solución de problemas e ir introduciéndolos en el uso de técnicas que serán de utilidad en todo el trabajo, especial dedicación debe hacérsele a la preparación de los consultores internos que serán la semilla de la mejora continua y los lideres de ella en la organización.

Estos talles de Involucramiento/ sensibilización/formación no acabaran nunca; no profundizaremos ahora en técnicas específicas que serán tratadas en el capítulo de solución de problemas.

En resumen lo que se debe lograr en esta etapa:

1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.

2. Acuerdo sobre términos, métodos y técnicas a utilizar.

3. Preparación inicial de todos los implicados y en especial los equipos de coaches internos.

4. Acciones de arriba – abajo empezando por la alta dirección (talleres, sesiones de trabajo..)

5. Realización de in diagnóstico preliminar en conjunto por los coachs internos y externos.

6. Elaboración de una planificación de la tarea de realizare y discutir y aprobar la propuesta.

Concertar la contratación formal y asegurar que el contrato psicológico avanza la experiencia nos da algunas ideas de cómo hacer el trabajo después de las reuniones iniciales con el Gerente, director (máxima dirección), esto puede variar según el caso pero de inicio Ud pueden hacer una sesión introductoria con el consejo directivo donde:

1. Aclare y actualice acerca de términos y tendencias actuales.

2. Exponga y discuta algunos conceptos, métodos y técnicas.

3. Realice un taller de identificación de problemas usando algunas técnicas (tormenta de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores).

Ejemplo: Revisar misión, visión, estado actual y restricciones para avanzar. Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitirá enriquecer el diagnóstico inicial y seguir comprometiendo y formando al personal de la organización. Especial significado lo tiene en esta etapa la formación, integración en equipo y hacer el diagnóstico preliminar que permitirá planear el trabajo y concertar el contrato.

Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.

1. Todo lo que haga en formación e integración de equipo (que puede parecer pérdida de tiempo) consolidara y acelerará el avance futuro.

2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea: Ante la pregunta ¿Qué ustedes desean?

Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa esto; en este caso se recomienda escribir el estado deseado, así se esclarece la

situación y se aprende a hacerlo de manera sistemática. Ejemplo: Incrementar en el 10% las utilidades…

Incrementar 20 % las ventas… (Puede haber condicionantes que sería bueno incluir). Recuerde que usted no se comprometerá con el éxito en sí, sino con incrementar la probabilidad de éxito. El éxito en si defenderá de las competencias y el compromiso que seamos capaces de ayudar a desarrollar, la participación de los trabajadores y Directivos de la organización en ello dirá la ultima palabra. El gran final de la vida no es el conocimiento, la formación y la adquisición de competencias, sino los resultados de los cambios cuantitativos y cualitativos que estas provoquen.

3. Los mayores frenos en la actualidad son ideológicos, cambiar ideas es la tarea más difícil a la que se enfrentará cualquier consultor o directivo.

4. La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de convencer, solo la convicción nos llevara a avanzar en la dirección y magnitud deseada.

5. Por regla general todo el que recurre a consultores esta en una situación donde las necesidades superar a las posibilidades actuales.

6. Siempre habrá una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados. Finalmente usted seguro habrá comprendido la importancia de esta fase que aunque en un proceso de consultoría termina formalmente, en un proceso de mejora continua no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formación, información e Involucramiento si los clientes comprenden esto, han avanzado un buen trecho en el camino del éxito

Video Fases de la Consultoria

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METODOLOGÍA

Debido a la naturaleza del estudio, esta investigación estuvo enmarcada dentro de un estudio de caso con un diseño cualitativo de tipo exploratorio-descriptivo. Este método es apropiado para los estudios sobre el aprendizaje organizacional, por la versatilidad de técnicas que se pueden utilizar y porque permite, en su calidad de estudio cualitativo, un acercamiento total entre el investigador y los sujetos de estudio –los empleados y directivos de las empresas–, y el análisis a profundidad tanto del texto como del contexto del sujeto de estudio. Además, el estudio de caso permite la interacción simultánea entre la naturaleza del aprendizaje organizacional, de la información que el objeto de estudio estimula en el investigador, y del proceso de conversión de esa información en una idea o concepto dentro de la mente del investigador, y regresa al objeto de estudio para la interpretación de esa realidad (Moguel, 2003).

Uno de los propósitos de este estudio es lograr la descripción de los aspectos que tienen que ver con las capacidades que adquiere la empresa para aprender. Así, la información requerida para alcanzar estos objetivos tiene que ver con los aspectos que durante la coaching pudieron influenciar o promover las capacidades de aprendizaje establecidas en las categorías de análisis. Para tal efecto, se obtuvo un reconocimiento a partir de entrevistas semiestructuradas a todos los miembros de la empresa, de los puntos recurrentes y divergentes de las percepciones y experiencias de las personas que hacen parte de la organización durante el proceso de consultoría. La entrevista incluyó preguntas que dieran cuenta de cada una de las categorías de análisis, y su carácter flexible trataba de profundizar sobre las percepciones de los participantes en el estudio. A su vez, las observaciones del coach (en este caso, el mismo investigador) se convierten en otro insumo para realizar el análisis de los resultados. Las observaciones estaban centradas en revelar a partir de evidencias algunas de las categorías establecidas para el estudio. Con este fin, la aplicación de los instrumentos se realizó con consentimiento previo de los participantes, para lo cual fueron explicitados el propósito de cada instrumento y las implicaciones para los participantes.

El investigador adquiere un rol participativo, debido a que se trata del mismo consultor. Esta condición del investigador permitió direccionar y cambiar en cualquier momento la metodología de implementación de forma conveniente, para lograr responder la pregunta de investigación.

Las estrategias para la validez del estudio incluyen la triangulación de los datos obtenidos de diferentes métodos (entrevistas y observaciones), fuentes (individual y grupal) y las teorías desarrolladas por varios autores sobre aprendizaje organizacional. Por otro lado, dado que el investigador es participante dentro del estudio, esto aseguró un permanente seguimiento de todo lo que ocurre dentro de la organización y permitió obtener información relevante en cualquier momento del proceso. Así, los diferentes métodos de recolección y el seguimiento permanente proporcionaron una recopilación extensa de información para lograr evidencias de los resultados. Finalmente, las observaciones permanentes de asesores externos permitieron una retroalimentación del estudio, en cuanto a la definición de las categorías de análisis, la interpretación de la información y la presentación de los resultados.

PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Para desarrollar cada una de las categorías, se trata de abordar cada una de las habilidades que se definieron anteriormente para cada una de las categorías del ciclo de AO. Como se podrá observar más adelante, no siempre se pudieron encontrar aspectos que dieran cuenta de algunas de las habilidades. De igual manera, algunas veces se evidenciaron obstáculos o debilidades que podrían estar impidiendo el desarrollo de tales capacidades. Sin embargo, con todo lo anterior se pretende obtener un panorama lo suficientemente robusto para reconocer la incidencia del proceso de consultoría en el aprendizaje organizacional de la empresa.

Acción-Análisis

Para esta categoría, se puede ver que el proceso de coaching ha promovido una cultura de análisis y reflexión de las actividades de la empresa. Sin embargo, esta situación se ha asimilado a partir de la recolección de información que surge de los nuevos procedimientos que nacen de las actividades propias de la consultoría. En este sentido, una persona afirmó que “se van implementando formatos con la dirección del consultor, se van teniendo los formatos para ir recolectando la información, y pues más tarde analizarla más detalladamente”. Se destaca que el levantamiento de indicadores de gestión se está convirtiendo en una práctica habitual, pero no es claro que esta sea una práctica adecuada de análisis y reflexión. a los indicadores, se pueden encontrar percepciones como esta: “Los indicadores de gestión me ayudan a medir si estamos haciendo bien las cosas”, o también, que los “indicadores en su gestión de calidad son una herramienta para el análisis de causas”.

Pero también se puede reconocer una falta de autorreflexión por parte de las personas, y parece que se logran establecer análisis de causas a partir de evaluaciones exteriores. Esto se puede ver en algunas afirmaciones: “Normalmente, cuando hay una crisis empezamos a buscar responsables y a mirar qué fue lo que se hizo mal o lo que falló o dónde está el problema”. “Eso es como una necesidad, porque cuando algo pasa, uno empieza a mirar, según el sistema de gestión que tocaba hacer, qué no se hizo. Pero en realidad sí nos hace falta mucho, los hábitos de análisis permanente todavía no se han podido conseguir, y hablo por mí, y me imagino que todo el resto está lo mismo, porque no veo que nosotros seamos juiciosos en ese aspecto”.

Análisis-Acción

En cuanto a esta categoría, se puede evidenciar que el proceso de coaching ha promovido que las personas de la empresa empiecen a formular acciones de mejora a partir del análisis de información que refleja el estado de los procesos. Una persona afirmó: “Si vamos a realizar un cambio, es porque hay algo que nos está indicando que debemos hacerlo, así que no tomamos decisiones porque ese día amanecimos con ganas de hacer un cambio, porque no tiene sentido hacer un cambio; si el sistema está funcionando, para qué lo voy a cambiar sin ninguna ruta de trabajo. Por lo tanto, si tengo algunas indicaciones de las cosas que puedo mejorar, puedo hacer cambios”. También son comunes afirmaciones como “Hay muchas decisiones que se toman a partir de analizar las estadísticas que se tienen y ver dónde se debe mejorar y se toman acciones correctivas”. De esta forma, es evidente que la organización ha empezado a generar acciones correctivas para tratar de eliminar falencias identificadas; así, alguien afirmó: “Tú sabes que se registran las falencias que tiene el Departamento, entonces se toman acciones correctivas, se deja nota de esas acciones correctivas, y más adelante se evalúa si se mejoraron o no”.

Sin embargo, se puede notar que no siempre las acciones que se implementan son evidencia de un aprendizaje de la organización. Lo anterior se debe a que por lo general las acciones realizadas se convierten en correcciones momentáneas para solucionar un problema específico. Una persona afirmó: “En nuestra cotidianidad muchos de estos procedimientos no se tienen en cuenta por el acelere, por las costumbres, por los dejados que somos, por cualquier mil de razones, y esa parte sí va a estar complicada.”. Estas situaciones problemáticas que se presentan a diario se podrían convertir en espacios ricos de aprendizaje. Sin embargo, factores como la inmediatez o presiones externas hacen que se generen muchas correcciones pero no soluciones duraderas que prevengan errores similares en el futuro.

En cuanto a la dimensión organizacional, las personas identifican que la empresa está abierta a atender iniciativas de cambio y a proveer recursos para su implementación. Así, la mayoría de las personas coinciden en que la gerencia está muy comprometida y enfocada en que se deben hacer las cosas bien, bajo los estándares establecidos, y que está dando todo el apoyo. También es común encontrar percepciones como esta: “Podemos decir que acá están muchos abiertos a recibir nuevas ideas; se tienen en cuenta sugerencias, iniciativas propias también, y sobre todo que la empresa genera un ambiente de confianza”. Sin embargo, no hay evidencia de que fue el proceso de consultoría el que generó estas condiciones.

Interacción

En cuanto a la definición de roles y funciones dentro de la organización, se pueden encontrar afirmaciones como esta: “A partir de la consultoría se ha intentado que uno tenga claridad en los aspectos que maneja, qué actividades tiene que hacer y cómo las va a hacer”. Otro aspecto que vale la pena rescatar es que la gente reconoce que la generación de una estructura definida a partir de la caracterización de los procesos y los procedimientos permite garantizar la duración de las acciones de la empresa en el tiempo. Esta información es coherente con lo expresado en las entrevistas, donde una de las personas comentó: “La gente conoce ahora qué es lo que tiene que hacer; entonces, en el caso de que una persona se vaya de la organización, el conocimiento no se va a perder de la organización”. De igual manera, la articulación de las acciones se puede evidenciar en que las personas se están concientizando del efecto de sus acciones sobre otras áreas funcionales. Es importante reconocer la valoración sobre la coordinación de acciones, como lo expresó una de las personas: “Es un equipo de trabajo, y como equipo tenemos que estar coordinados y llegar y luchar por el mismo objetivo”. No obstante, aunque las personas sienten una mayor organización en las funciones de la empresa, de las observaciones durante el proceso de implementación se puede notar que aún falta una mayor coordinación de las acciones. Asimismo, varias de las personas aún no comprenden adecuadamente la organización de la empresa por procesos, lo cual dificulta el adecuado desarrollo de lo que propone el sistema de gestión.

En cuanto a la apropiación de las personas de las políticas de la empresa, se puede notar que reconocen cómo se ve la organización en el futuro. Lo anterior se manifiesta en expresiones como esta: “Queremos expandirnos a nivel internacional, y la verdad es que se han hecho algunas pequeñas acciones, y queremos también ser una empresa pionera a nivel internacional”. Asimismo, las personas están conscientes de cómo aportan las actividades que realizan en la empresa al logro de los objetivos de esta última: “Ayudo a cumplir la visión de la empresa con el mejoramiento de los procesos, en acatar la políticas de la organización, el reglamento”. Sin embargo, estas percepciones no dejan ver con claridad si las personas reconocen las estrategias planteadas por la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales. Por lo tanto, es posible que no comprendan adecuadamente cómo se enmarcan sus acciones dentro de los programas estratégicos de la empresa.

Conversación

Como hallazgo inicial, a partir de las observaciones hechas durante el proceso, se destacan los espacios que se dispusieron para las reuniones de trabajo en el proceso de implementación del sistema. Estas reuniones se caracterizaron en su mayoría por generar discusiones alrededor de un tema, para definir estrategias adecuadas de actuación. En los diálogos las personas se manifestaron receptivas y abiertas para dar opiniones. Aunque varias veces no dejó de verse la presión que ejerce el gerente para plantear nuevas ideas o tomar decisiones, en general se percibía un ambiente de confianza y respeto. Lo anterior no se manifiesta en las entrevistas realizadas a las personas de la organización, pero considero que es una de las formas como el proceso promueve el desarrollo de las habilidades que dan cuenta de esta categoría.

Las personas opinan que el proceso de coaching ha incentivado el diálogo en la organización. Lo anterior se puede ver reflejado en las afirmaciones siguientes: “El sistema me ha motivado a que dé mis puntos de vista, a que comparta lo que pienso”, “Tenemos la libertad de preguntar y se respetan las opiniones de los demás”. A partir de las entrevistas, no es muy claro qué otro tipo de habilidades se están generando, es decir, no se puede afirmar que con el proceso de consultoría se hayan desarrollado las habilidades de escucha o la capacidad de generar discusión constructiva. Sin embargo, las condiciones de las reuniones de trabajo probablemente sí están promoviendo este tipo de desempeños. Tales condiciones se refieren a tener un objetivo claro de los espacios de discusión, un ambiente de confianza en el que se espera escuchar las opiniones de todos los participantes.

En cuanto a las condiciones organizacionales para la generación de conversaciones, solo se tiene evidencia de las sesiones de trabajo dispuestas por el proceso de coaching, así que no hay evidencia de otro tipo de estrategias para el intercambio y la negociación de conocimientos, ideas o reflexiones. Estas inferencias se pueden hacer a partir de afirmaciones como esta: “Los espacios que utilizamos para debatir son las reuniones que se llevan a cabo, lideradas por el consultor, así que esto nos obliga a reunirnos y a compartir las experiencias, hablar sobre las vivencias y ver qué posibilidades hay de cambiar lo que está mal y mejorar lo que está bien”.

Factores externos

Inicialmente, vale la pena reconocer que el proceso de implementación ya se convierte en un factor externo, el cual la gerencia decidió realizar, debido a presiones externas. Por lo tanto, la implementación trae elementos nuevos a la organización que deberían convertirse en conocimiento nuevo que la organización asimila. Sin embargo, como lo muestra el modelo de aprendizaje adoptado, los factores externos por sí solos no conllevan necesariamente que se dé un aprendizaje organizacional.

En cuanto a qué factores externos ha promovido el proceso de consultoría en la empresa, es recurrente la percepción acerca de las capacitaciones. En este sentido, las personas tienen percepciones como estas: “El sistema promueve la capacitación y, de hecho, la actividad de la empresa requiere que uno se capacite”, “Las capacitaciones nacen porque existe la necesidad de capacitar al personal en ciertos aspectos”. Sin embargo, también se manifiesta una preocupación por la efectividad de las capacitaciones. No siempre se puede ver un cambio en la organización con las capacitaciones, o no se tiene idea de su impacto en la organización. En este sentido, alguien afirmó: “A veces los cambios con las capacitaciones no son evidentes y el problema es que como no hay un seguimiento a esa capacitación, yo creo que ese es el problema, porque después de una capacitación ya se olvida”.

Video de Analisis de resultados

CONCLUSIONES

La pregunta de investigación que plantea este estudio es: ¿Cómo incide el proceso de coaching sobre las capacidades que promueven el aprendizaje organizacional en la empresa de estudio? La respuesta no es muy alentadora para el caso estudiado. Se encontró que varios desempeños se pudieron evidenciar en cada una de las categorías de análisis que definen el modelo de aprendizaje organizacional propuesto para el proyecto. No obstante, uno de los puntos más reveladores es que en la dimensión organizacional el proceso de consultoría tuvo una incidencia muy baja. De la misma forma, los desempeños obtenidos se observan como puntos aislados que pierden articulación y, por lo tanto, no permiten generar un ciclo de aprendizaje efectivo. Consecuentemente, el proceso de consultoría no logró evidenciar a cabalidad los desempeños esperados, para poder afirmar que se logró generar una organización que aprende.

Sin embargo, los aprendizajes son muy relevantes y se convierten en un paso para la mejora de repensar la práctica como coach. En primer lugar, el modelo de aprendizaje organizacional propuesto obedece a una interpretación del trabajo de varios de los autores que han investigado el tema y me permite una mejor comprensión teórica sobre cómo puede entenderse una organización como un sujeto que aprende. A partir de este modelo, se pueden entonces establecer cinco elementos que componen el ciclo de aprendizaje: acción-análisis, análisis-acción, interacción, conversación y factores externos. Sin embargo, para dar evidencia de cada uno de estos elementos es necesario constituir las habilidades o capacidades que los individuos y la organización deben poseer para su generación. Por lo tanto, este modelo no da cuenta del aprendizaje en términos de una medida que muestre un incremento del conocimiento, si no realiza un análisis de los elementos que puede evidenciar que una organización se encuentra en un proceso de aprendizaje permanente.

A partir de la experiencia, no siempre suele ocurrir que las empresas al implementar una acción tengan como objetivo el aprendizaje de la organización. Por lo tanto, es ahí donde el papel del consultor debería ayudar a clarificar los objetivos de aprendizaje esperados. No obstante, de igual manera que las empresas, los consultores tampoco pueden tener claro cómo lograr este proceso. Así, uno de los aportes de este estudio de caso fue lograr una caracterización de un proceso de consultoría bajo una perspectiva de aprendizaje organizacional. Este puede desde luego tener miles de puntos debatibles y susceptibles de mejora, pero en este caso se convierte en una primera aproximación al análisis de la práctica como consultor, al enfocar su trabajo en la generación de habilidades de aprender a aprender.

Video Ciclo de Deming (dibujitos)

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