Coaching Laboral – Módulo I

¿Qué entendemos por “coaching en desarrollo organizacional”?  

El “coaching en desarrollo organizacional” consiste en una gestión que aglutina un conjunto de conocimientos de carácter interdisciplinario manejados por expertos, y que a partir de una “demanda institucional” motivada por una situación problemática éstos, son consultados acerca de ella, para operar en procura de lograr y producir los cambios organizacionales necesarios para su solución.

La utilización del desarrollo Organizacional (en adelante D.O.) debe hacerse con un enfoque sistémico-integrado y ecléctico en cuanto a las formas de intervención en el sistema-cliente. En primer lugar, el D.O. presupone una visión de la organización como “sistema”, en la que se integran relaciones de tipo “funcional” e “interpersonales”. La organización es vista como un “complejo organizado”, en el que interactúan distintos procesos llamados “subsistemas”. Cualquier cambio en uno de ellos repercute en el resto.

Este enfoque de “sistemas” desarrollado por el biólogo Ludwig Von Bertanlaffy fue utilizado por primera vez en términos aplicados a las organizaciones sociales y su administración por Chester I. Barnard.

En esos años más recientes, Herbert Simon vio a la organización como sistemas complejos para la toma de decisiones. Psicólogos sociales y sociólogos como Katz y Kahn, Homans, Selznick y otros adoptaron este enfoque para sus estudios. Finalmente, integrantes de la escuela inglesa de Tavistock -siendo los más fervientes defensores de este enfoque- desarrollaron la noción de “sistema abierto”.

La organización coexiste dentro de un medio dado, y así como internamente operan determinados “sistemas” continuamente debe importar desde ese medio energía (capital, materias primas y gente). Trist y Bamforth, -integrantes de dicha escuela- a través de sus estudios aplicaron a las organizaciones la noción de sistema “sociotécnico” abierto. En otros términos, se debe considerar a toda organización como un sistema “sociotécnico” integrado por tres subsistemas diferentes pero interdependientes:

1. el sistema “operativo”, que corresponde a las distintas actividades de trabajo con las correspondientes “tecnologías centrales” incorporadas en ellas que permiten la ejecución de las tareas de transformación de determinados elementos en el «producto» de la organización;

• el sistema “administrativo”, en el que se incluyen la “estructura” de la organización, políticas, estrategias, programas y normas, -con la correspondiente definición de objetivos en cada nivel- que permiten proceder a distintas “tomas de decisiones” utilizando “tecnologías de gestión” para elaborar la información necesaria y lograr en forma paralela el control de los resultados de la acción administrativa;

c) el sistema “psicosocial”, que está referido al comportamiento individual y grupal de los “actores” y cuyo interés primordial reside en las características que presenta en su aspecto “conductual” y “actitudinal” de contenido axiológico. Este último sistema tiene como basamento los “principios” sobre los que se asienta la dinámica de la organización; estando a su vez ella, encuadrada por “patrones culturales” que tipifican el comportamiento institucional, “emergente” de una “superestructura ideológica” que lo legitima. En consecuencia, si lo que se desea es procurar un desarrollo organizacional, la manera de poder hacerlo es operando simultáneamente sobre los tres sistemas, ya que se encuentran articulados interdependientemente. Pero la premisa que no debe perderse de vista es que en todo programa de “desarrollo organizacional” el fin último de todas las acciones es lograr el cambio de los “comportamientos” y “actitudes”, lo cual supone todo un aprendizaje basado en experiencias compartidas dentro de grupos de trabajo reales. Finalmente, la utilización de este procedimiento para operar debe ser respaldado por necesidades concretas; siendo el “sistema-cliente” el que debe formular la correspondiente demanda para la “intervención institucional” por parte del “operador”.

En segundo lugar, debemos considerar el enfoque metodológico que propugnamos, consecuente con el criterio ecléctico abierto a distintas formas de “intervención” dentro del programa de D.O.

En general se reconocen tres instancias para el abordaje de los denominados en general “fenómenos” pasibles de ser estudiados.

• La primera está referida a una “descripción” del objeto, lo que permite un conocimiento para su identificación,
• un segundo paso nos permite el acceso a la “explicación” de dicho fenómeno, lo que supone la posibilidad de desentrañar sus elementos constitutivos y las relaciones causales operantes que constituyen al mismo.
• Finalmente, un tercer paso permite arribar al nivel de “predicción” de eventos en relación al fenómeno estudiado en tiempo y espacio futuros, a partir de determinados supuestos considerados válidos y regularidades comprobadas al menos estadísticamente.

Hasta aquí se trató en forma muy suscinta las tres formas empleadas para el estudio de los distintos “fenómenos”; siendo denominada la “acción metodológica”, -indistintamente para cualquiera de ellas- “intervención diagnóstica”. Las tres posibilidades brindan distintas perspectivas, debiendo darse preeminencia a una u otra forma según el tipo de estudio y la profundidad que se desee lograr en el análisis de los hechos estudiados. Un criterio diferente y particularmente importante en el tratamiento de los “fenómenos” es lo actuado mediante la “intervención operativa”; en relación a la cual sostenemos que ésta completa y más aún trasciende a lo anteriormente señalado.

Particularmente la Sociología, que le cabe gran importancia en todos los estudios de organizaciones, ha dejado de lado esta posibilidad o casi ni se la menciona. Precisamente en ello reside su endeblez frente a otras ciencias. Lamentablemente la generalidad de los profesionales de esa especialidad se limita a la realización de trabajos descriptivos o en algunos casos explicativos. Por otro lado, a menudo se pretende abordar las cuestiones organizacionales con criterios “administrativistas” o “economicistas”, poniendo en evidencia un desconocimiento que gran número de especialistas tienen respecto a la naturaleza de dichas cuestiones. La complejidad del comportamiento humano y de los sistemas sociales, en gran medida imposibilitan la predicción con el grado de certeza que alcanzan los estudio en ciencias físicas y naturales. De lo expuesto se desprende la falta de seriedad en querer dar soluciones a problemas de organización por la vía simplista de quitar o agregar recursos, sistemas o funciones a la estructura o los procesos sin el adecuado análisis de situación. Las críticas formuladas tienen aún más asidero si se tiene en cuenta que las mediciones que puedan hacerse dentro de las ciencias del comportamiento presentan problemas serios relacionados con la rápida perentoriedad de los “hechos”, y en consecuencia de las mediciones que se practican. A lo sumo, lo que brindan son orientaciones para la interpretación de los “procesos” y no “hechos” acabados; ya que los datos sobre los que se apoya, sufren permanente desactualización por los cambios a los que se ven sometidos los fenómenos del comportamiento en virtud de su naturaleza dialéctica. Estos hechos “no son” sino que “van siendo”, y a lo sumo para comprender la “situación” lo que se puede hacer provisionalmente para el análisis es detenerla en un punto de las coordenadas “espacio-tiempo”, definiendo de esta manera el “campo”, el cual se torna “marco referencial” para la interpretación del fenómeno observado.

Este tratamiento de los hechos del comportamiento, según nuestro criterio es bastante pobre si no se busca trascender los hechos mismos a partir de un compromiso para procurar cambios deseados en función de un proyecto de desarrollo y crecimiento. En consecuencia, la actuación del especialista en organizaciones y particularmente del sociólogo no pueden quedar meramente en un diagnóstico, ya que la utilidad de éste es de escasa duración. Creemos en definitiva, que la “imaginación sociológica” puesta al servicio de la interpretación de los hechos debe ser acompañada de una intervención tendiente a la modificación de los mismos en función de los cambios deseados, a partir de la demanda formulada por el sistema-cliente.

El tránsito entre la “intervención diagnóstica” y la “intervención operativa” es omitido sistemáticamente en el trabajo con organizaciones. O bien por desconocimiento de la manera de llevarlo a la práctica o bien por “negación” de esta posibilidad de trascender los hechos debido a “miedos” o “dogmatismos metodológicos” academicistas dentro de los que se encierra a la actividad del analista social, restándole oportunidad para actuar profesionalmente como “agente de cambio”.

En tercer lugar, nuestro interés no descansa sólo en obtener respuestas de tipo operativas para los problemas que se plantean, o lograr conductas adaptativas que permitan mantener un “clima” adecuado y buenas relaciones humanas. Entendemos que ello limita notoriamente las perspectivas de lo que en la realidad se ha podido modificar. De tal forma, que lo que se ha creído “ha sido” puede haber resultado sólo un cambio parcial o muy superficial, retornando al poco tiempo el “estado de cosas” que fue en la situación anterior; de igual modo que puede resultar un enmascaramiento detrás de cambios aparentes, con lo cual se distrae la atención de un efecto manipulatorio que en la “realidad” permite a los “cuadros interesados” seguir aferrados a la situación preexistente. Podrá aducirse que en alguna medida lo expuesto está vinculado a la noción de “hábitos sociales”, que denota la existencia de una fuerza dinámica que, en relación a los procesos sociales, genera fuerzas reactivas que tienden al mantenimiento de las “condiciones” en un equilibrio casi estable. Sabido es, que muchos hábitos sociales están cimentados en las relaciones existentes entre individuos y ciertos estándares del grupo al que ellos pertenecen.

El comportamiento en las organizaciones no escapa a esta misma regla. Sin embargo, nuestro argumento apunta más lejos aún, es decir, a tres factores “problemáticos” presentes en toda organización, que encierran en sí la posibilidad de transformaciones patógenas que determinen la formación de “masa crítica” cuyos efectos son depuestos en determinadas “fracturas institucionales”.

El D.O. no está en condiciones de resolver dicha situación mediante tratamientos convencionales con su tecnología habitual. Siendo su objetivo la inducción y elaboración de cambios mediante una estrategia planificada, ello será posible mediante tratamientos que aseguren la superación de la “crisis” institucional. El primer factor está referido al “sistema cultural”; pudiéndoselo definir como una integración compleja de elementos (pautas), organizados sistemáticamente y siendo las mismas un tipo de solución dada a distintos problemas de orientación valorativa de los “sistemas de acción”. Dichas pautas culturales, una vez internalizadas, se vuelven elementos constitutivos de las personalidades y de los sistemas sociales. La internalización operada constituirá parte del “super yo” individual y la “conciencia moral colectiva” emergente en los fenómenos de institucionalización. Las variantes que asuma el sistema cultural y las posibles formaciones contraculturales tendrán incidencia decisiva en el “estado” de la organización.

El segundo factor está referido a “lo ideológico” que subyace en las relaciones institucionales y que determinan las formas de “hacer” y la distribución del “poder” dentro de la estructura organizacional. La «ideología» como esquema conceptual que pretende explicar y legitimar una realidad determinada puede llevar a situaciones de conflicto. Como bien lo expresó K. Mannhein en su obra “… el pensamiento de los grupos dirigentes puede llegar a estar tan profundamente ligado a una situación por sus mismos intereses, que ya no son capaces de ver ciertos hechos que harían vacilar su sentido del dominio”. En consecuencia, esa circunstancia lleva a un ocultamiento u opacamiento de la realidad, la que viviéndola fragmentada el individuo en su experiencia promueve un estado de “falsa conciencia” y “alineación” que sintetiza el pensamiento “reificante”.

El tercer factor está referido al estado de “salud” o “enfermedad” de la organización que incide en el potencial de desarrollo de la misma. El estado mórbido en las instituciones lleva a una paulatina “desintegración” del sistema; siendo los “emergentes” de dicha situación las contradicciones y conflictos puestos de manifiesto en las relaciones operantes entre los distintos miembros y sectores. Por lo tanto, estos limitantes hacen que el desarrollo organizacional esté ligado a condiciones de índole terapéuticas y la posibilidad de elaborar conflictos de relación en el plano “político” de las instituciones, que permitan lograr la introducción de cambios necesarios para el mantenimiento de un “equilibrio” adecuado en el proceso evolutivo. En consecuencia, los factores enunciados nos permiten mostrar los efectos limitantes que en mayor o menor grado van a tener sobre las acciones que el “operador institucional” desee realizar en procura de lograr los cambios necesarios que permitan un desarrollo organizacional planificado.

Al mismo tiempo, lo expuesto nos ha permitido lo siguiente:

a) demostrar que la posibilidad del D.O. va asociado a la posibilidad de generar dentro del “sistema” cambios “adaptativos”, limitados fundamentalmente por la capacidad de “elaboración” de las “estructuras ideológicas”;

b) mostrar la íntima relación existente entre el sistema cultural dentro del que se encuadran las relaciones institucionales y el impacto que éste produce en los demás sistemas que constituyen la organización, generando a partir de él actitudes colectivas que deben ser controladas previendo posibles desviaciones en las metas trazadas por el D.O.;

c) mostrar que la metodología propuesta permite además desenmascarar las estructuras de relación patológicas y aminorar las conductas defensivas, facilitando los cambios actitudinales necesarios para el desarrollo.

El coaching  en “desarrollo organizacional” no puede dejar de tener en cuenta las cuestiones “manifiestas” o “latentes” que involucran a los tres factores que hemos tratado. Su no consideración, potencia el riesgo de ver totalmente frustrado cualquier intento para introducir cualquier cambio necesario en la estructura organizacional o en las relaciones internas o con otras instituciones; resultando cualquier procedimiento, -en las condiciones negativas señaladas- estéril en su “praxis” para tales fines. Esta forma de trabajo suele ser lo característico del ejercicio del coaching , una relación de externo con alguna organización que plantea una problemática, y que le da autoridad suficiente al consultor para indagar y desplazarse por las líneas jerárquicas de la organización, planteando como límite la necesidad. Muchas veces los coachers mismos tienen un espacio físico en la organización donde están implementando un proceso o realizando un diagnóstico,  pasando muchas veces a formar parte de equipos temporales de trabajo, adicionales a los que él pertenece dentro de su consultora. En este tipo de consultoras se valora mucho la educación formal de los integrantes de sus equipos, siendo esta una de las principales ventajas competitivas respecto las unas de las otras. Esto se asocia a la capacidad de desarrollar soluciones creativas y metodológicamente fundadas, conocimiento los cuales los clientes no cuentan.

Video el rol del coach o analista

Marco Teórico

Organización en la Mente

Para abordar y sostener esta investigación, será relevante hacer referencia a como en este caso se entienden las organizaciones. La organización en la mente es un concepto que pone énfasis en como las personas por medio de construcciones internas conciben la organización de la que son miembros, es decir, que la organización está compuesta de múltiples fantasías, proyecciones, emociones, explicaciones, etc. de sus miembros, los cuales construyen una imagen mental respecto a la organización principalmente por medio de su experiencia en ella (Acuña & Sanfuentes, 2008; Siever & Beumer 2006; Reed & Bazalgette, 2006; Armstrong, 2005; Hutton, Bazalgette & Reed, 1997). Esta explicación que pone énfasis en el mundo interno de las personas que habitan en la organización, pondría en entredicho construcciones externas que se dan en el mundo organizacional, como podrían ser las descripciones de cargo. Ya que esta construcción externamente designada no sería suficiente para describir el habitar de los integrantes que tengan ese cargo en la organización.

La organización en la mente crearía la posibilidad de un nuevo espacio, lleno de significado otorgado por los miembros de la organización respecto a su propio habitar y su relación con el mundo externamente normado y el internamente significado. Hutton, Bazalgette & Reed (1997) explican que “la organización en la mente es lo que los individuos perciben en su interior sobre como las actividades y relaciones están organizadas, estructuradas y conectadas internamente”. Esta construcción interna sobre la percepción de distintos fenómenos dentro de la organización, volcaría la mirada a la importancia del individuo que significa y experimenta las actividades, es decir, como el miembro de una organización entiende su tarea principal y como este puede contribuir a ella. Por otro lado, el miembro de la organización, construiría ciertos tipos de relaciones al interior de ella, y les otorgará sentido según lo que comprende. Según estas construcciones internas, el miembro de la organización organizaría su actuar de manera más o menos consciente (Siever & Beumer, 2006).

Esto quiere decir que, por un lado, la organización en la mente como esquema significados, a través de relaciones y teniendo en cuenta la tarea primaria de la organización, influiría en la manera que el individuo se comporta. Según como el miembro entienda la tarea primaria y las relaciones en su esquema “organización en la mente” realizará cierto tipo de actividades y tendrá cierto tipo de relaciones. Sin embargo, Siever y Beumer (2006) propondrían que esta aproximación no sería del todo consciente, pues habría aspectos pocos conocidos, o definitivamente ocultos, que influirían en el actuar de los individuos, a raíz del funcionamiento de los procesos de consciencia. Esta idea es apoyada por Obholzer (2006), el cual señala que las personas en un nivel consciente tienen la capacidad de decidir cómo actuar, pero en esta decisión suelen influir otros aspectos no del todo conocidos. De esta manera, pueden elegir según los recursos que tienen a mano una manera de hacer las cosas, pero, por otro lado, existirían siempre aspectos que no son plenamente conscientes al momento de la decisión que podrían ser muy influyentes en el actuar. Destacar esta mirada de un actuar con aspectos poco conocidos para la persona, supondrá que en un contexto donde se busca crear una herramienta técnica que permita aproximarse al desempeño de un cargo y un rol específico desde la experiencia, la intención de hacer estática una descripción o acabada a través de tareas o competencias, no cumpliría con las expectativas del mismo proceso. Esto limitaría enormemente la aproximación al cargo y rol, debido a que difícilmente se podrían acceder a esto aspectos influyentes en el ejercicio del rol, es por esto que entender una organización en la mente al momento de entender un cargo y rol específico se posiciona como una posibilidad de acercamiento más complejo, más dinámico y teniendo en cuenta múltiples aspectos más allá de lo observado. Teniendo en cuenta a la persona que se relaciona con un grupo, que a su vez es parte de una organización, es necesario hacer referencia a ciertas características que este modelo destaca para el trabajo en organizaciones. Primero y haciendo referencia a Armstrong (2005), la experiencia emocional del miembro no se puede atribuir solo a un individuo cuando se estudia una organización, ya que esta experiencia sentida y actuada a nivel individual, comprende y forma parte de un factor que incluye a la experiencia de la organización como un todo. Esto quiere decir que la experiencia del individuo de una u otra manera reflejada en su actuar, tiene relación con un sentir organizacional como un todo.

Segundo, hay que tener en cuenta que esta experiencia emocional de la organización como un todo está en función de la interrelación entre la tarea, estructura, cultura y contexto (Armstrong, 2005). Es decir, que el entorno en el cual se encuentra inmerso el individuo, influirá significativamente en sus construcciones que guiarán su actuar y a su vez con o sin intención  empezará a afectar el sistema en el cual está inmerso. Estas ideas nos permitirían pensar en las fronteras de manera difusa y dinámica respecto del individuo y la organización, que lleva a pensar que la organización afecta y forma parte de la emocionalidad individual, por lo que es posible aproximarse a la organización desde el individuo, y explorar como el sentir individual incluye y refleja una parte significativa de la organización como un todo. Esto supondría un giro de influencia, es decir, que por un lado el individuo generaría una construcción interna de las distintas actividades y relaciones al interior de la organización, acorde a esto, el miembro tomará ciertas decisiones de cómo actuar, este actuar a su vez creará una manera de relacionarse y de cumplir tareas que contribuirán al entendimiento de la organización, por lo que será otra vez influenciado por esta construcción, lo que implica que los miembros de las organizaciones pueden ser afectados por la organización que ellos mismos afectan (Hutton, Bazalgette, & Reed, 1997; Armstrong, 2005; Obholzer, 2006). La propuesta de que las personas conforman la experiencia emocional de la organización, trayendo consigo recursos individuales para realizar tareas, relacionarse en una estructura, construir una cultura y ser parte del contexto (Armstrong, 2005), reforzaría la idea de que la organización y el individuo son parte de una experiencia con fronteras difusas y dinámicas, que llevaría a pensar de nuevo en la constante influencia que tienen el uno sobre el otro y la posibilidad de aproximarse a este fenómenos tanto desde la organización como tal, o desde el individuo.

Otra idea relevante al pensar la organización en la mente es lo que Siever y Beumer (2006) proponen, y es que esta construcción de organización es un cúmulo de experiencias que estructuran el espacio psíquico de las personas. Esto hace referencia a que es muy difícil distinguir las fronteras entre organización y persona desde la experiencia. Lo que según estos autores implicaría, que aquello que surge de un análisis que releve estos espacios internos, puede ser interpretado como la vida al interior de la organización y se relaciona con ella. En esta misma línea, también está la posibilidad de pensar a las organizaciones como lugares compartidos, los cuales proveen una experiencia tanto individual como global a partir de las propias organizaciones en la mente de las personas y sus relaciones en ella (Reed & Bazalgette, 2006). Esta experiencia de organización como un todo, incluiría un “conocido no pensado” (Lawrence, 2000 p.11, desarrollado a partir de Bollas, 1987; 1992, en Siever & Beumer, 2006), material psíquico de la organización, que es conocido en algún nivel, pero encuentra impedimento para ser pensado, por lo tanto, expresado en palabras. Por lo que un análisis de este tipo, según estos autores, traería a la superficie procesos emocionales que son parte de la organización como un todo, que podrían estar relegadas a un rol en específico para ser contenidas y procesadas (Siever & Beumer 2006).

En este contexto, el trabajo de análisis propuesto para este caso apuntaría a tener una mirada a partir de aproximaciones individuales del relacionamiento con las tareas, estructura, cultura, contexto, etc. que pudiese ser significativo al interior de la organización. Entendiendo a su vez que la construcción de una herramienta técnica como puede ser la descripción de cargo, afectará y será afectado por las construcciones interiores de sus miembros. Es por esto que resulta significativo el que la organización cree estos espacios de análisis en que se pueda pensar a sí misma y a este rol en relación, ya que traerá consigo distintas construcciones que complejizaran y permitirán una aproximación al desempeño del rol. Si los miembros actúan en cuanto a un entendimiento interno de la organización, que a su vez afecta el actuar de la organización, las definiciones externas no aseguran ni un actuar, ni un desempeño, ni un tipo de relacionamiento, etc. Ya que será en relación a su propia vivencia interna en conjunto a la estructura externa en la cual el coach definirá su actuar.

Tomando en consideración que los procesos normativos formales, muchas veces son parte irrenunciable de las organizaciones, y que buscan –en el caso de la descripción de cargo mejorar el desempeño y tener un entendimiento más o menos completo y complejo del habitar de las personas en este cargo, se hace indispensable que los procesos de definición externos que busquen afectar en cierta manera el actuar de un miembro de la organización, sean construido y a su vez acompañados por medio de un proceso de reflexión, que tome en cuenta el actuar y la construcción a través de la organización en la mente de los distintos miembros, y que en su exploración conducirá por un lado a definir aspectos significativos de la ejecución en el rol específico, como posibles necesidades de su ejecución y expectativas desde el miembro y de la organización.

Con esta conceptualización de la organización, se abre la posibilidad de trabajar con las construcciones internas de las personas que resultan en una experiencia particular del rol dentro de la organización (Armstrong, 2005; Hutton, Bazalgette, & Reed, 1997). Esto resultará significativo si tomamos en cuenta que el contexto organizacional ha decidido generar un proceso de descripción de cargo, que por un lado permitirá pensar el rol y por otro tendrá resultados técnicos específicos asociados a procesos de recursos humanos internos. Esto sin duda influirá en el proceso de realizar actividades y generar relaciones en la organización, por lo que este espacio de pensar el rol a través de la organización en la mente abrirá espacios interesantes de análisis que busquen un habitar saludable en la organización.

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Tipos de coaching

Los servicios de coaching se clasifican de múltiples maneras.

Según la forma de intervención y el tipo de relación establecida entre consultor y cliente se han identificado tres tipos (Schein, 1973, 1988):

1. El coaching  de recursos, modelo de compra de información o experiencia, en la cual el cliente ha identificado su problema o la mejora que requiere, sabe el tipo de ayuda que necesita y simplemente recurre al consultor para que éste se apropie del problema y lo resuelva;
2. El coaching  de recursos, modelo médico–paciente, en la cual el cliente ha observado síntomas anómalos en su empresa y contrata al consultor para que diagnostique el problema y le brinde la información y experiencia requerida para solucionarlo; y
3. El coaching  de procesos, en la cual el coach orienta al cliente para que él mismo perciba su realidad empresarial, elabore su diagnóstico y desarrolle las estrategias que le permitan resolver el problema.

Debido a la naturaleza compleja de cada cultura organizacional, Schein sugiere comenzar con el modelo de coaching de procesos, e involucrar al cliente en la investigación del problema, este modelo facilita la capacidad de autodiagnóstico y el aprendizaje organizacional, preparando al cliente para afrontar sus futuros retos.

Según el vínculo existente entre el coach y la organización, el coaching  también puede clasificarse en coaching externa, cuando el coach es totalmente independiente del cliente desde el punto de vista jurídico y administrativo y el coaching  interna, cuando el coach forma parte de la organización en la cual presta sus servicios.

Ver video tipos de consultoria

La presente investigación se enfoca en el coaching  externo. Igualmente, el coaching  puede clasificarse según el proceso involucrado, por ello hay coachings en gestión estratégica, en gestión financiera, en mercadeo, en producción, calidad y productividad, en sistemas de información y tecnología y en gestión humana; esta última es el objeto central que abordaremos a continuación.

Coaching en gestión humana

La gestión humana se entiende tradicionalmente como la función, el departamento, las prácticas y la profesión relacionada con las operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad laboral en las organizaciones (Chiavenato, 2002).

Desde un enfoque más reciente, se plantea la gestión humana como un proceso estratégico, de tal manera que el director de gestión humana asume los roles de socio estratégico de la gerencia, experto administrador, defensor de los trabajadores y agente del cambio (Ulrich, 1997), para así movilizar el capital humano hacia el logro de los objetivos del negocio. En esta dirección se puede definir la gestión humana como “la función que se ocupa de cómo dirigir a los empleados para que la organización alcance sus objetivos” (Bonache y Cabrera, 2002, p.25).

Procesos de gestión humana

Al analizar el campo específico de la gestión humana se encuentra que el coaching  puede ayudar a definir el perfil estratégico del área: orientado a la innovación, al reforzamiento o a los costos (Schuler y Jackson, 1987); e igualmente, sirve de apoyo para revisar, orientar e implementar cada proceso del área según la estrategia adoptada. En la Tabla 2 se presentan algunos aportes del coaching  a cada uno de estos procesos funcionales.

En los últimos tiempos han surgido otras necesidades que también requieren el apoyo del coaching  tales como la evaluación del clima laboral, la gestión del conocimiento, la gestión del cambio, la responsabilidad social empresarial, la gestión de la diversidad y otras prácticas que están renovando el mundo de la gestión humana.

La gestión humana en empresas

En este sentido, Calderón, Naranjo y Álvarez (2007) encuentran que muchos procesos de gestión humana presentan las siguientes características:

En los procesos de selección prevalecen criterios socioculturales sobre criterios técnicos (basados en las referencias de sus propios empleados); con respecto a la formación, dos características son destacables: muchas empresas grandes y algunas pymes están implementando modelos de gestión por competencias, trascendiendo la función de entrenamiento para llegar a propuestas de desarrollo y formación, en general se carece de indicadores para medirla; pocas empresas tienen planes de carrera formalizados, aproximadamente el 80% de las empresas privilegia el rendimiento, las capacidades y las habilidades frente a la antigüedad al momento de decidir las promociones y los movimientos internos de personal; la evaluación de desempeño no satisface las expectativas de los empresarios, se orienta más a la detección de problemas que a la búsqueda de fortalezas o potencialidades; la remuneración está limitada a cumplir con los requisitos de ley y carece casi en absoluto de una orientación estratégica.

En el caso de las empresas medianas se evidencia de forma más clara la baja integración entre las prácticas de gestión humana y la estrategia empresarial, y en esta medida no hay congruencia interna de los procesos de gestión humana entre sí (Calderón, Montes y Tobón, 2004). Esto constituye una valiosa oportunidad para el coaching  en este campo.   

NATURALEZA Y OBJETIVOS DEL COACHING DE LAS ORGANIZACIONES

Existen numerosas definiciones del término “coaching” y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de el coaching . Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de el coaching , Fritz Steele(1975) define el coaching  como sigue: “Por proceso de coaching entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el coach no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son” Peter Block (1971) sugiere incluso que “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución… La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente coachers, aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los coachers proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.  

En el segundo enfoque se considera el coaching  como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), “el coaching  de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.

Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones.

Al abordar los problemas prácticos de la dirección o gestión, los coachers tienen que conocer los resultados de las investigaciones y buscarse en ellos. Por ejemplo, antes de recomendar una técnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado alguna investigación sobre el empleo de esa técnica en coordinaciones análogas a las del cliente. Las organizaciones de coaching estimulan cada vez más sus miembros no sólo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones sobre administración de empresas, sino también a estar al tanto de los proyectos de investigación en marcha y a conocer los principales investigadores.  Por otra parte, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con el coaching . Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los coachers pueden ser útiles para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tendencias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carácter confidencial de la información. Debido a ello, numerosas oficinas de coaching se han lanzado también a la investigación. Cuenta con un programa de investigación concreto. Realiza investigaciones por cuenta y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan en proyectos de investigación con universidades e investigadores particulares. Algunas oficinas de coaching se han conquistado la forma de basarse sólidamente en las investigaciones.

Las escuelas de comercio y de administración empresarial y los institutos de investigación están cada vez más interesados en poner a prueba y en difundir los resultados de sus investigaciones mediante la realización de tareas de coaching. Metodológicamente, los coachers aprenden mucho de los investigadores y viceversa. La investigación de proceso es un ejemplo de investigaciones en el límite entre ambos campos; sus dos objetivos simultáneos consisten en resolver un problema práctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social que es objeto del estudio. La investigación sobre procesos entraña el cambio de lo que se está investigando, mientras que esto no ocurre en la investigación convencional.  

El coaching  y la información  

Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de coaching. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de él; por ejemplo, si el cliente tiene interés en comparar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el coach.  En realidad, en muchos casos basta con que el coach encuentre y presente información que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisión sobre las inversiones o decidir que, quiere saber más acerca de las organizaciones que consiguen mejores resultados. La información en si puede tener mucho poder e influir fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella. Las oficinas de coaching tienen a su disposición un tremendo caudal de información y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recolección y el procesamiento de datos. Algunas oficinas de coaching empiezan a considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la información y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se está desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas. Este es un servicio directo útil para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un cliente puede extraer nuevas ideas de la información así obtenida y pedir al consultor que las explore más a fondo y qué lo ayude a ponerlas en práctica.  

Un conjunto equilibrado de métodos de intervención  

Los coachers suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a el coaching  que, por las razones y explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador. Hay motivos válidos también para relacionar las actividades de investigación y de información con el coaching . Por ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar más información al respecto, asistir a un programa de capacitación en el que se estudiará más a fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.  Las instituciones de capacitación orientada hacia la práctica consideran sus métodos de trabajo de una manera análoga. Incluso si su esfera principal de actividad es la formación y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una capacitación eficaz sin cierta participación en las actividades de coaching, investigación e información.  Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre coaching o capacitación u  otros métodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en dominar y aplicar con imaginación un conjunto bien equilibrado de métodos de intervención. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre coachers, capacitadores, investigadores y otros profesionales de la gestión de empresas y en combinar los diversos métodos de intervención de una manera que es probable produzca un efecto óptimo en beneficio del cliente.  

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Coaching, Aprendizaje y capacitación, investigación e información             

EL COACHING  COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.

Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribución al fomento de el coaching  es una de las más importantes, ha señalado que “el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios”. En la concepción moderna de el coaching , esta dimensión tiene una gran importancia. Muchos clientes recurren a coachers no para hallar una solución a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos técnicos especiales del coach (por ejemplo, sobre el análisis del medio ambiente, previsiones comerciales o utilización de microprocesadores con el fin de obtener información para la dirección) y los métodos que utiliza para poner al descubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnósticos, comunicación, persuasión, corrección de errores y repetición, evaluación y técnicas análogas). El asesoramiento asume un cometido de enseñanza; su finalidad es aportar nuevas competencias a la organización y ayudar a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo (se ayuda a las organizaciones) a ayudarse a sí mismas. Se trata de un intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el coach acrecienta sus propios conocimientos y competencias. El efecto de aprendizaje de el coaching  es probablemente el más importante. La elección de los métodos de coaching y el grado de participación del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, es necesario que se preste especial atención a este aspecto.

Coaching y aprendizaje organizacional

En general, por coaching se entiende cualquier forma de proporcionar ayuda sobre contenidos, procesos o estructuras, cuando la persona que la ofrece no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea, sino que colabora con quienes lo son (Antonorsi, 2010). Sin embargo, para este estudio se utiliza el concepto de coaching de procesos para entender el coaching  no simplemente como un resultado de apropiación de un tema en particular sino como un proceso de formación de las organizaciones.

En consecuencia, el coaching  de procesos representa un conjunto de actividades del coach que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente (Schein, 1990). Esta afirmación conlleva que el cliente toma un papel activo durante el proceso de coaching en la toma de decisiones, con el fin de que los cambios adoptados sean efectivos en la organización. Schein (1990) afirma que permitir que el cliente se vuelva dependiente del coach es crear una ruta directa al fracaso, así esta sea una situación donde ambas partes se sientan cómodas.

Aquí resulta inevitable el símil entre la relación consultor-consultante y la que se establece entre maestro-estudiante: así como un mal maestro puede hacer que los estudiantes tengan aversión por cierta materia; así mismo, un consultor mediocre puede desmotivar a una organización en alguna iniciativa interesante e importante de cambio. De todo esto se desprende la importancia que tiene para las organizaciones contar con unos elementos básicos de interpretación del papel de los coachers en la gestión organizacional (Bustamante y Valencia, 2010). De aquí nace la necesidad de hacer una caracterización de la práctica de coaching como aprendizaje organizacional de la empresa.

Los coachers pueden contribuir al aprendizaje organizacional de maneras significativas. Esta contribución parte del compromiso tanto del coach como de la organización para que las funciones que se realicen durante el proceso de coaching maximicen su contribución al aprendizaje organizacional. El coach no puede aprender por el cliente; cada uno tiene que desempeñar su propio papel. El aprendizaje no se produce mediante la definición de términos de referencia y la aceptación o rechazo un informe final, sino por un trabajo conjunto en todas las etapas de definición del problema y diagnóstico, puesta en práctica y evaluación de los resultados realmente obtenidos (Kubr, 1995). Hay, sin embargo, una serie de factores que ocultamente empujan al consultor al centro del proceso y, por lo tanto, a marginar a los actores de la propia organización (Berthoin y Krebsbach, 1998).

Por tal motivo, la capacidad de los coachers para contribuir al aprendizaje de la organización durante la fase de implementación puede ser estropeada por la falta de habilidades interpersonales y de credibilidad. Según Lieber (citado en Berthoin y Krebsbach, 1998), todo el conocimiento que los coachers pueden aportar a una organización es inútil si su comportamiento no es compatible con el aprendizaje.

Aprendizaje organizacional

El aprendizaje organizacional tiene que ver con el proceso que permite un cambio duradero mediante la transformación de las experiencias en conocimiento accesible a todos los miembros y pertinente a los propósitos de una organización. En otras palabras, es verificar y evaluar las experiencias para convertirlas en conocimiento, o sea, en capacidades, en aptitudes nuevas o en “diferencias cualitativas” alcanzables para todo el equipo humano y que guarden relación con los objetivos organizacionales.

Por otro lado, Espejo, Schuhmann y Bilello (1996) definen el aprendizaje organizacional de manera simple: es el incremento en la capacidad de la organización para realizar una acción efectiva. Así, una organización aprende cuando sus integrantes coordinan sus acciones de una forma más efectiva gracias a unos modelos compartidos. Por lo tanto, podemos decir que en una organización se da un aprendizaje cuando se aprende a realizar de mejor manera lo que se hace. Sin embargo, este aprendizaje trasciende a la organización cuando se convierte en un modelo compartido.

Se considera que el aprendizaje organizacional describe un proceso, vinculado al aprendizaje individual, donde las organizaciones adquieren aptitudes y experiencia.

Para Kofman (1992), el aprendizaje individual puede ser descrito por el ciclo OADI, que se refiere a los cuatro estados que uno puede encontrar durante el ciclo de aprendizaje.

• El primero, de observación (Observe), que se realiza sobre una experiencia específica.
• Luego se presenta un estado de evaluación sobre las observaciones (Assess), en el que se analizan posibles causas que explican la brecha entre el estado resultante y el esperado.
• El siguiente estado tiene que ver con el diseño de nuevas acciones a partir del análisis previo realizado de las observaciones (Design).
• Y, finalmente, la implementación de los diseños elaborados (Implement), y se reanuda el ciclo de aprendizaje con una nueva etapa de observación de esta última acción.

Kim (1993) observa que el aprendizaje individual tiene dos niveles: el aprendizaje operacional y el conceptual. Según el autor, el aprendizaje operacional está asociado con las etapas de Observación e Implementación. El aprendizaje operacional está asociado con el know-how, que se refiere a la destreza física de reproducir alguna acción. En este sentido, este nivel está asociado con el dominio de la acción.

Por su parte, el aprendizaje conceptual se relaciona con los estados de Evaluación y Diseño en el ciclo OADI. De esta forma, el aprendizaje conceptual tiene que ver con la manera en que los miembros de la organización conciben, entienden, asocian y asimilan los conocimientos para generar nuevos aprendizajes y evitar recaer en errores del pasado. Por lo tanto, el aprendizaje conceptual requiere una evaluación de las acciones realizadas para lograr hacerlas mejor de forma progresiva, y de la capacidad de innovación para diseñar alternativas a partir de esta evaluación.

Ahora bien, una vez que un individuo logra desarrollar nuevas formas de realizar sus actividades y las incorpora en su rutina de trabajo, ha generado nuevo conocimiento útil solo para él; hay aprendizaje individual pero no aprendizaje grupal ni organizacional. Una vez que esta persona comparte y socializa el nuevo aprendizaje con sus compañeros de grupo, y es aceptado e incorporado a las rutinas del mismo, estamos en presencia del aprendizaje grupal.

Mientras el nuevo conocimiento quede encerrado en las fronteras del equipo y no se comparta y socialice con otros grupos de trabajo, no hay aprendizaje organizacional. Cuando el equipo creador del nuevo aprendizaje comparte su conocimiento con otros grupos de la organización y estos lo incorporan a sus rutinas de trabajo, se puede decir que se está en presencia de aprendizaje organizacional, que permite un mejor desempeño de la organización, producto de la mejora continua e innovación de procesos en el nivel individual (Moguel, 2003).

De esta forma, también se puede establecer un modelo de aprendizaje organizacional que parte del modelo de aprendizaje individual.

El Modelo OADI-SMM (Shared Mental Model) es una extensión del modelo OADI-IMM (Individual Mental Model) de aprendizaje individual (ver la Figura 1). El ciclo propuesto por Kim (1993) parte del ciclo OADI y establece una relación con la respuesta que se obtiene del ambiente para explicar el ciclo de aprendizaje individual.

El aprendizaje organizacional se puede entender cuando los modelos mentales individuales son compartidos en la organización, lo cual permite desarrollar una acción organizacional que desencadena una respuesta en el ambiente. Si esta respuesta logra influir en el proceso de aprendizaje individual, se producen nuevas acciones individuales y organizacionales que reinician el ciclo de aprendizaje. De la misma forma, se pueden reconocer los ciclos de aprendizaje de circuito doble y simple en el ciclo de aprendizaje organizacional. Al igual que en el ciclo OADI-IMM, ocurre un aprendizaje organizacional de circuito doble cuando son cuestionados los modelos mentales compartidos, los marcos de referencia y las rutinas organizacionales en uso. De lo contrario, se presenta un aprendizaje organizacional de circuito simple que está causando que la organización esté perdiendo posibilidades de mejora al no evaluar sus bases de actuación.

En la Figura 2 se presenta el esquema presentado por Kim (1993) para el aprendizaje organizacional.

Consideraciones para el estudio

Para este estudio se tiene en cuenta un modelo de aprendizaje organizacional basado en las teorías anteriormente expuestas. El modelo parte de entender la dimensión individual, que se caracteriza por el aprendizaje que tiene cada persona de una organización. Partimos de que una persona aprende a partir de las acciones que lleva a cabo en su práctica diaria en la organización. Sin embargo, este aprendizaje es significativo cuando el individuo es capaz de reflexionar sobre su propia práctica y puede generar acciones de mejora. Es posible que se generen acciones de mejoramiento continuo si una persona logra esta dinámica de reflexión permanente, las cuales representan nuevos aprendizajes para la organización.

Asimismo, con base en los tipos de aprendizaje propuestos por Argyris y Schön (1996), el aprendizaje individual puede darse en dos niveles: un nivel superficial, donde los valores dominantes no son cuestionados, y un nivel profundo, donde se cuestionan y se realizan modificaciones a los modelos mentales bajo los cuales actúan las personas. Por otro lado, reconocemos que pueden existir factores externos que promueven al aprendizaje de los individuos, y no siempre puede estar sujeto a la evaluación de una acción realizada, lo cual proponen los anteriores modelos presentados. Con esto se hace referencia a actividades tales como reflexiones realizadas de lecturas de otros autores, coaching o asesorías externas o recomendaciones o sugerencias solicitadas a grupos externos.

Por lo tanto, se parte de un modelo de aprendizaje individual (ver la Figura 3), donde la observación y el análisis pueden contener o no modificaciones de los modelos en uso.

A partir del modelo de aprendizaje individual, se considera que el aprendizaje organizacional surge a partir del aprendizaje de las personas, con base en su interacción y comunicación con la organización. Una organización que aprende debe concentrarse en la necesidad de documentar procesos y desarrollar habilidades para que los individuos desarrollen su capacidad de aprendizaje en el contexto de su labor cotidiana. Por tal motivo, si observamos una organización que aprende, podríamos encontrar una estructura similar a la del aprendizaje individual, viendo a la organización como un sujeto que se desenvuelve en el tiempo. No obstante, este estudio pretende analizar las condiciones estructurales que se requieren para que el aprendizaje de los individuos se convierta en modificaciones de los modelos mentales compartidos y en nuevas prácticas empresariales. Así, se considera un modelo de aprendizaje organizacional que parte del aprendizaje de los individuos y se convierte en un modelo compartido a través de las estrategias de comunicación e interacción que la organización desarrolla para lograrlo.

En este modelo planteado se recalca la importancia de las relaciones que se crean en el ciclo entre lo individual y lo colectivo. En primer lugar, se pueden observar las acciones como insumo de la observación y análisis para otro sujeto. Una acción individual puede causar la observación y el análisis por parte de otros miembros de la organización, y viceversa: una acción que realizan en conjunto varias personas puede causar la observación y análisis individual, y posiblemente afectar su acción.

Por otro lado, existe otro tipo de relaciones entre la interacción de acciones individuales y organizacionales, dado que una acción individual puede convertirse en una acción organizacional al existir mecanismos de socialización que permitan que otros individuos acepten e implementen otras experiencias exitosas. Además, se puede dar una conversación entre análisis individuales y colectivos para compartir observaciones y reflexiones acerca de acciones. En todos los casos, estas relaciones pueden afectar las prácticas individuales y organizacionales, y es allí donde podría ocurrir un aprendizaje colectivo.

Asimismo, este modelo tiene en cuenta que los procesos de aprendizaje organizacional pueden verse influenciados por factores externos que intervienen en el ciclo de aprendizaje.

De acuerdo con lo anterior, en la Figura 4 se presenta el modelo de aprendizaje organizacional propuesto para el estudio.

En la Tabla 1 se muestran las características con las que se describen o definen las categorías de análisis en las dimensiones individual y organizacional.

LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.

Además de las dimensiones técnicas y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en cuenta la cuestión financiera al recurrir a coachers. Sus servicios no son gratuitos y un proyecto importante de coaching puede resultar costoso. La relación entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misión ha sido realmente beneficiosa desde el punto de vista económico y financiero.

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¿QUIÉN RECURRE A COACHERS?

El coaching  como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empresarial. En el curso de su historia, el coaching  se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos países y nuevas regiones.

¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?

En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en coachers es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los coachers como “reparadores de desperfectos” “médicos de empresas”, “curanderos de empresas”, etc.

Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los coachers con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de coachers. A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el coach debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación).

En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras. Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una “reparación”. La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es muy probable que, al hacerlo, el coach descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original. Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. Entrañan la tarea muy común de partir de la situación existente para mejorarla. Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos.

El coach puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos estructurados y son más difíciles de abordar. Una organización cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. El coaching  puede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra índole.

Para resolver los problemas de creación, el coach dispone al principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.

Huelga decir que muchas coachings incluyen elementos de los tres tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el coach puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras.

Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el coach deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de creación.

En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, el coaching  puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se han denominado:

• De corrección: cuando está implícito rectificar una situación deteriorada en comparación con determinados patrones.

• De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una situación dada.

• De creación al requiriese que se de origen a una situación. Y ratificamos que es lo común que al desarrollarse un trabajo de coaching que implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos.

En el desempeño del trabajo de coaching pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:

1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.

2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo.

3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.

4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.

5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios.

De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el coach puede – en esencia – asumir papeles diferentes:

• Consultor de recursos: El coaching  de recursos es aquella en la que principalmente el coach presta un servicio de experto y en gran medida actúa como asesor concretamente en un área determinada.

• Consultor de procesos: El coaching  procesos es definida por Edgar Schein * como un “conjunto de actividades de parte del coach que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. La función central es la de promover cambios.

Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la atención del coach de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del coach de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de el coaching  de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros.

En muchas ocasiones el coach debe desempeñar ambos papeles combinadamente y ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los coachers de recursos, ya que la creación y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los coachers.

EL COACHING  Y EL CAMBIO

Con frecuencia se expresa – sin excluir otros puntos de vistas – que la razón de ser de el coaching  es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran. La organización en su conjunto ejerce influencia sobre sus trabajadores: cada trabajador, cada individuo ejerce influencia sobre la Organización. Esto permite establecer que el proceso de cambio, por medio del cual se procura mejorar los resultados del trabajo de las Organizaciones, puede desarrollarse por dos vías antípodas: la participativa y la coercitiva.

El esquema que se presenta indica en que consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos ruta, A ó B. La ruta A es la de un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, inversa a la anterior, representa un cambio de tipo participativo.

En el cambio obligado (coercitivo), mediante ordenes se compulsa la variación del comportamiento de los grupos u organizaciones:

(4) que inciden sobre el comportamiento de cada individuo

(3), que cambian sus actividades

(2) y en consecuencia procuran adquirir los conocimientos correspondientes (1).

En general, llegados a la fase (1) este proceso de cambio retroalimenta al origen, de manera que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4). Pero todo este proceso, que tuvo como origen una fuente de autoridad, tiene como punto débil eso mismo, si desaparece la fuente de autoridad puede retroceder a su punto inicial el proceso ,si no ha habido tiempo para consolidarlo.

Si se procura el cambio participativo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable, aunque toma más tiempo implantarlo. La introducción de nuevos conocimientos (1) engendran nuevas actitudes (2), lo que modifica el comportamiento individual (3), que debe concluir incidiendo sobre la conducta de grupos y organizaciones (4).

La modalidad de coaching más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.

FORMAS DE COACHING Y SU ESENCIA

Se identifica como formas de coaching la conocida tradicionalmente que podría llamarse entonces tradicional – y la participativa (también denominada colaborativa).

En el coaching  tradicional se presentan esencialmente dos variantes:

• El Cliente (entidad que recibe el coaching ), presenta problemas, el coach brinda soluciones

• El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el coach identifique los problemas y brinde las soluciones.

El coaching  colaborativa

Esta modalidad parte de algunas premisas entre las cuales están:

• El coach (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.

• Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.

• La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.

• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen.

• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.

• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces, el consultante es capaz de aplicar esas soluciones.

Siendo todo lo anterior cierto, que en su esencia lo es, ¿para que entonces se necesita la presencia de un consultor? Es justificada, y a veces muy importante: puede ayudar a esclarecer, puede contribuir a que el cliente identifique el problema, defina la solución y la aplique: hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, un catalizador un agente de cambio.

El coach.

En el coaching  colaborativa se manifiesta la necesidad teórica y práctica, sobre todo, de la participación surgida en la década de los años 50 que tienen manifestaciones concretas en el campo de la Gestión empresarial es indudable que cuanto más está convencido una persona de que se ha marcado sus propias metas y ha contribuido a definirlas, más probabilidades hay de que trabaje comprometidamente en lograrlas y venza todos los obstáculos que se interpongan. Por lo tanto, el coaching  que se ha procurado desarrollar en la actualidad es del tipo colaborativa que busca el cambio mediante procesos de tipo participativo. En la promoción de este tipo de cambios es fundamental lograr el trabajo colectivo, único, entre el personal de la organización cliente y de los coachers, para lo que han debido tener presente los principios y las técnicas modernas de dirección

En un proceso de intercambio o interacción entre un agente interno y otro externo, que se funden en una unidad de trabajo con el criterio de dotar o elevar la capacidad de autodesarrollo de una organización, y por tanto, de las habilidades de los colectivos que la forman para identificar, jerarquizar y afrontar con mejores posibilidades de éxito la solución de los problemas.

El trabajo de coaching –y sobre todo la colaborativa- se desarrolla en un complejo contexto de factores políticos – sociales, técnico- organizativo y económicos, lo que exige del coach ciertas cualidades.

El coaching  también puede ser clasificada acorde a su alcance en:

• Integrales: Se refieren al cambio en toda la organización , que considera todos los procesos y subsistemas , es por eso común hablar de coaching integral colaborativa que es una de las más usuales en la actualidad.
• Parciales: Se refieren a los procesos de cambio o ayuda a través acciones de asesoría en uno o varios subsistemas o procesos de la organización.

No obstante lo anterior y cualquiera sea el alcance de el coaching  debe tenerse presente que la organización es un sistema y que en cualquier cambio debe tomarse en cuenta el efecto que se alcanzara con relación al resto del sistema, y recuerde que optimizando partes casi nunca se llega a optimizar el sistema, más bien todo lo contrario.

CLIENTES DE LOS COACHERS DE EMPRESA

El coaching  tiene su origen en el sector privado, el crecimiento y la diversificación de las coachings están relacionados con el desarrollo de la sociedad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha mencionado incluso las organizaciones más importantes y exitosas consideran útil dar empleo a coachers y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia. Con frecuencia se produce una “repetición de las tareas”; una gran empresa, satisfecha con los conocimientos profesionales y los métodos de una oficina de coaching, puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los años. En algunas oficinas de coaching, el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100. Muchas organizaciones tienen sus coachers “permanentes”, utilizan diversas oficinas de coaching y han aprendido a aprovechar la competencia técnica que pueden ofrecer los diversos coachers. En una organización pequeña, la decisión de recurrir a un consultor puede ser difícil. El propietario o director quizá considere ese servicio profesional caro, y a menudo no se ve de qué manera un colaborador exterior puede prestar ayuda a su situación especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento proporcionados a las organizaciones pequeñas va en aumento y en algunos países se dispone de servicios de coaching subvencionados para las empresas más pequeñas como parte de los programas de desarrollo de este sector.

Una tendencia destacada en el coaching  ha sido el rápido crecimiento del volumen de trabajo realizado para el sector público. Cada vez se recurre más a coachers en las administraciones públicas centrales y locales, los organismos y los servicios públicos especializados y las empresas públicas. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de coaching dedican del 30 al 40 por 100 de su actividad al sector público y algunas están preocupadas por su reciente independencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior en países donde la participación del sector público en la actividad económica es muy importante. El principal motivo de este empleo de los coachers es el deseo de los gobiernos de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la eficiencia del mecanismo público y combatir la burocracia y otras enfermedades crónicas del servicio público. Por otro lado, los coachers independientes tienen que aprender lo bastante acerca de las medidas políticas y los procedimientos públicos para evitar el trasplante de conceptos y métodos que el sector público no puede utilizar. Además de servirse de coachers privados independientes, la mayor parte de los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de coaching en diversas formas y con diferentes nombres.

Por último, el amplio alcance de la utilización de servicios de coaching queda demostrado por el número creciente de misiones consultivas llevadas a cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su búsqueda de eficiencia y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la unidad de recurrir a los coachers de empresas, que ahora trabajan para hospitales, administraciones de atención sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, administraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

Video coaching

EL ÁMBITO INTERNACIONAL

El empleo de coachers para que trabajen en países distintos del suyo es otra tendencia con múltiples repercusiones. Este fenómeno comenzó con las empresas mercantiles que actúan a escala internacional y prosiguió con los gobiernos y las organizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia técnica, bilaterales y multilaterales, se proporcionan considerables servicios de coaching. Por ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de coachers, y muchas organizaciones de coaching trabajan por cuenta de gobiernos y empresas en países en desarrollo en relación con proyectos técnicos financiados con cargo a préstamos proporcionados por el Banco Mundial. Algunas oficinas de coaching se han convertido en auténticas empresas multinacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el extranjero y con filiales o sucursales en varios países y continentes. Más recientemente, la creciente demanda de servicios de coaching ha estimulado la creación de una profesión de coachers nacionales en los países que están trabajando intensamente en la mejora de los resultados de la gestión de sus organizaciones. Esto último a nuestro juicio es esencial ya que el uso de coachers nacionales garantiza uno ventaja en términos culturales, y en conocimiento del entorno que es difícil y demanda tiempo para el coach extranjero, lo ideal en esos casos es integrar equipos con composición mixta que aprovechen de forma reciproca los conocimientos, habilidades y experiencias de ambas partes.

UN ÚLTIMO COMENTARIO AL RESPECTO

Es evidente que la demanda de servicios de coachers procede de todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, debido a una creciente presión económica y social para mejorar la gestión y alcanzar niveles más elevados de rendimiento y eficiencia. Sería exagerado decir que los coachers influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano invisible detrás de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobiernos, y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organizaciones públicas y privadas. Su repercusión total en las actividades mercantiles y en los asuntos públicos ha sido considerable, aunque nunca será posible expresarla en cifras. Por consiguiente, los esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los servicios de coaching tienen interés no solo para los usuarios director de esos servicios, sino también para la sociedad en la que actúan los usuarios de los servicios consultivos.

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