Resumen Módulo I
¿Qué entendemos por “coaching en desarrollo organizacional”?
El “coaching en desarrollo organizacional” consiste en una gestión que aglutina un conjunto de conocimientos de carácter interdisciplinario manejados por expertos, y que a partir de una “demanda institucional” motivada por una situación problemática éstos, son consultados acerca de ella, para operar en procura de lograr y producir los cambios organizacionales necesarios para su solución.
La organización coexiste dentro de un medio dado, y así como internamente operan determinados “sistemas” continuamente debe importar desde ese medio energía (capital, materias primas y gente).
En otros términos, se debe considerar a toda organización como un sistema “sociotécnico” integrado por tres subsistemas diferentes pero interdependientes:
el sistema “operativo”, que corresponde a las distintas actividades de trabajo
el sistema “administrativo”, en el que se incluyen la “estructura” de la organización, políticas, estrategias, programas y normas
el sistema “psicosocial”, que está referido al comportamiento individual y grupal de los “actores” y cuyo interés primordial reside en las características que presenta en su aspecto “conductual” y “actitudinal” de contenido axiológico.
En segundo lugar, debemos considerar el enfoque metodológico que propugnamos, consecuente con el criterio ecléctico abierto a distintas formas de “intervención” dentro del programa de D.O.
En consecuencia, la actuación del especialista en organizaciones y particularmente del sociólogo no pueden quedar meramente en un diagnóstico, ya que la utilidad de éste es de escasa duración.
En tercer lugar, nuestro interés no descansa sólo en obtener respuestas de tipo operativas para los problemas que se plantean, o lograr conductas adaptativas que permitan mantener un “clima” adecuado y buenas relaciones humanas.
El D.O. no está en condiciones de resolver dicha situación mediante tratamientos convencionales con su tecnología habitual. Siendo su objetivo la inducción y elaboración de cambios mediante una estrategia planificada, ello será posible mediante tratamientos que aseguren la superación de la “crisis” institucional.
El primer factor está referido al “sistema cultural”
El segundo factor está referido a “lo ideológico”
El tercer factor está referido al estado de “salud” o “enfermedad” de la organización que incide en el potencial de desarrollo de la misma.
El coaching en “desarrollo organizacional” no puede dejar de tener en cuenta las cuestiones “manifiestas” o “latentes” que involucran a los tres factores que hemos tratado.
Esta forma de trabajo suele ser lo característico del ejercicio del coaching , una relación de externo con alguna organización que plantea una problemática, y que le da autoridad suficiente al consultor para indagar y desplazarse por las líneas jerárquicas de la organización, planteando como límite la necesidad.
Marco Teórico
Organización en la Mente
“la organización en la mente es lo que los individuos perciben en su interior sobre como las actividades y relaciones están organizadas, estructuradas y conectadas internamente”.
Según como el miembro entienda la tarea primaria y las relaciones en su esquema “organización en la mente” realizará cierto tipo de actividades y tendrá cierto tipo de relaciones.
Primero
la experiencia emocional del miembro no se puede atribuir solo a un individuo cuando se estudia una organización
Segundo, hay que tener en cuenta que esta experiencia emocional de la organización como un todo está en función de la interrelación entre la tarea, estructura, cultura y contexto
La propuesta de que las personas conforman la experiencia emocional de la organización, trayendo consigo recursos individuales para realizar tareas, relacionarse en una estructura, construir una cultura y ser parte del contexto
reforzaría la idea de que la organización y el individuo son parte de una experiencia con fronteras difusas y dinámicas
Otra idea relevante al pensar la organización en la mente
es que esta construcción de organización es un cúmulo de experiencias que estructuran el espacio psíquico de las personas.
Es significativo el que la organización cree estos espacios de análisis en que se pueda pensar a sí misma y a este rol en relación, ya que traerá consigo distintas construcciones que complejizaran y permitirán una aproximación al desempeño del rol.
Ya que será en relación a su propia vivencia interna en conjunto a la estructura externa en la cual el coach definirá su actuar.
Tipos de coaching
Los servicios de coaching se clasifican de múltiples maneras.
El coaching de recursos, modelo de compra de información o experiencia, en la cual el cliente ha identificado su problema o la mejora que requiere
- El coaching de recursos, modelo médico–paciente, en la cual el cliente ha observado síntomas anómalos en su empresa y contrata al consultor para que diagnostique el problema y le brinde la información y experiencia requerida para solucionarlo; y
- El coaching de procesos, en la cual el coach orienta al cliente para que él mismo perciba su realidad empresarial, elabore su diagnóstico y desarrolle las estrategias que le permitan resolver el problema.
Coaching en gestión humana
La gestión humana se entiende tradicionalmente como la función, el departamento, las prácticas y la profesión relacionada con las operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad laboral en las organizaciones
Desde un enfoque más reciente, se plantea la gestión humana como un proceso estratégico
En esta dirección se puede definir la gestión humana como “la función que se ocupa de cómo dirigir a los empleados para que la organización alcance sus objetivos”
En los últimos tiempos han surgido otras necesidades que también requieren el apoyo del coaching tales como la evaluación del clima laboral, la gestión del conocimiento, la gestión del cambio, la responsabilidad social empresarial, la gestión de la diversidad y otras prácticas que están renovando el mundo de la gestión humana.
La gestión humana en empresas
En los procesos de selección prevalecen criterios socioculturales sobre criterios técnicos
con respecto a la formación
pocas empresas tienen planes de carrera formalizados
la evaluación de desempeño
se orienta más a la detección de problemas que a la búsqueda de fortalezas o potencialidades
la remuneración está limitada a cumplir con los requisitos de ley
Esto constituye una valiosa oportunidad para el coaching en este campo.
NATURALEZA Y OBJETIVOS DEL COACHING DE LAS ORGANIZACIONES
Fritz Steele
define el coaching como sigue: “Por proceso de coaching entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el coach no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”
En el segundo enfoque se considera el coaching como un servicio profesional especial y se destacan varias características que debe poseer ese servicio.
Representa una forma de asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones.
El coaching y la información
Proporcionar información al cliente es uno de los principales cometidos de un consultor en cada misión de coaching. En algunos casos ésta es la única o la principal aportación que se espera de é
Incluye diversos tipos de servicios de información, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer la evolución práctica y teórica en esferas que son esencialmente para sus empresas.
Un conjunto equilibrado de métodos de intervención
Los coachers suelen ser pragmáticos al decidir qué tipo de servicios han de brindar a los clientes. La formación está tan estrechamente vinculada a el coaching que, por las razones y explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitación y es también un formador.
EL COACHING COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.
el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios”.
Muchos clientes recurren a coachers no para hallar una solución a un problema preciso, sino para adquirir los conocimientos técnicos especiales del coach
El asesoramiento asume un cometido de enseñanza
Se trata de un intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el coach acrecienta sus propios conocimientos y competencias.
Coaching y aprendizaje organizacional
el coaching de procesos representa un conjunto de actividades del coach que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente
Los coachers pueden contribuir al aprendizaje organizacional de maneras significativas. Esta contribución parte del compromiso tanto del coach como de la organización para que las funciones que se realicen durante el proceso de coaching maximicen su contribución al aprendizaje organizacional.
Aprendizaje organizacional
El aprendizaje organizacional tiene que ver con el proceso que permite un cambio duradero mediante la transformación de las experiencias en conocimiento accesible a todos los miembros y pertinente a los propósitos de una organización.
Se considera que el aprendizaje organizacional describe un proceso, vinculado al aprendizaje individual, donde las organizaciones adquieren aptitudes y experiencia.
Para Kofman (1992), el aprendizaje individual puede ser descrito por el ciclo OADI
observación (Observe),
Luego se presenta un estado de evaluación sobre las observaciones (Assess)
El siguiente estado tiene que ver con el diseño
(Design).
Y, finalmente, la implementación de los diseños elaborados (Implement
Por su parte, el aprendizaje conceptual se relaciona con los estados de Evaluación y Diseño en el ciclo OADI
El aprendizaje organizacional se puede entender cuando los modelos mentales individuales son compartidos en la organización, lo cual permite desarrollar una acción organizacional que desencadena una respuesta en el ambiente.
A partir del modelo de aprendizaje individual, se considera que el aprendizaje organizacional surge a partir del aprendizaje de las personas, con base en su interacción y comunicación con la organización. Una organización que aprende debe concentrarse en la necesidad de documentar procesos y desarrollar habilidades para que los individuos desarrollen su capacidad de aprendizaje en el contexto de su labor cotidiana.
LOS BENEFICIOS DEBEN SER MAYORES QUE LOS COSTOS.
La relación entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un consultor. En principio, su empleo solo está justificado si los beneficios son mayores que los costos
¿QUIÉN RECURRE A COACHERS?
En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso
Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los coachers con bastante regularidad
El coach puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado.
Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el coach deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes
De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el coach puede – en esencia – asumir papeles diferentes:
• Consultor de recursos:
presta un servicio de experto
• Consultor de procesos:
conjunto de actividades de parte del coach que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente
En muchas ocasiones el coach debe desempeñar ambos papeles combinadamente
EL COACHING Y EL CAMBIO
la razón de ser de el coaching es el cambio. El cambio se refiere a las organizaciones, pero este está estrechamente vinculado con el cambio en las personas, hay una interacción dialéctica entre la organización y las personas que la integran
La modalidad de coaching más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.
FORMAS DE COACHING Y SU ESENCIA
En el coaching tradicional se presentan esencialmente dos variantes:
• El Cliente
(entidad que recibe el coaching ), presenta problemas, el coach brinda soluciones
• El Cliente, que sabe que tiene algunos problemas, solicita que el coach identifique los problemas y brinde las soluciones.
El coaching colaborativa
Esta modalidad parte de algunas premisas
• El coach (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad Cliente.
• Los verdaderos expertos son los trabajadores de la organización cliente.
• La verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas radican en los trabajadores de la organización cliente.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de definir las soluciones a esos problemas.
• Los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces, el consultante es capaz de aplicar esas soluciones.